یک روش بهتر برای ترسیم استراتژی برند

یک روش بهتر برای ترسیم استراتژی برند

یک روش بهتر برای ترسیم استراتژی برند

یک روش بهتر برای ترسیم استراتژی برند 1400 1000 دکتر علی ناصرحجتی

یک روش بهتر برای ترسیم استراتژی برند

بازاریابان همواره مجبور بوده اند تا دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال نمایند: برند را در مرکز صنعت قرار دادن و متمایز ساختن برند.

بازاریابان همواره مجبور بوده اند تا دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال نمایند: برند را در مرکز صنعت قرار دادن و متمایز ساختن برند.

برندهای مرکزی (مانند کوکاکولا در صنعت نوشابه سازی و مک دونالد در فست فود)، آن دسته از برندهایی هستند که در صنعت خود، بیشتر در معرض توجه قرار دارند.

این برندها، اولین نام هایی هستند که در زمینه های مرتبط با خود به ذهن مشتریان می رسند و معمولا از آن ها به عنوان مرجعی برای مقایسه شدن استفاده می شود.

این برندها بسیاری از ویژگی های موجود در بازار خود را شکل می دهند مانند قیمت گذاری، ترجیحات مصرف کننده، نوآوری و سرعت.

برندهای متمایز (مانند تسلا در خودروسازی)، در میان مردم برجسته هستند و از رقابت مستقیم با برندهای مرکزی و پرطرفدار اجتناب می کنند.

داشتن تعادل میان مرکزیت و متمایز بودن، بسیار حائز اهمیت است چرا که انتخاب های یک شرکت، نه تنها بر نحوه درک برند، بلکه میزان فروش و قیمت فروش نیز تأثیر می گذارند.

با این وجود بازاریابان، فاقد ابزار کافی برای ایجاد این تعادل هستند.

شرکت ها معمولا جایگاه یابی برند و عملکرد تجاری را به صورت مجزا، تجزیه و تحلیل می کنند.

بازاریابان به منظور یافتن انواع گپ های موجود در بازار و ارزیابی احساس مردم نسبت به برندها، از نقشه های جایگاه یابی ادراکی استفاده می کنند.

معمولا این نقشه ها، ادراک مصرف کنندگان از برندها و محصولات را در ابعاد  مختلف و متضادی (مانند بودجه در برابر میزان اعتبار) نمایش می دهند.

همچنین بازاریابان به منظور ارزیابی عملکرد تجاری، از ابزارهای استراتژیکی استفاده می کنند.

این ابزا ها، برندها را براساس سهم بازار، نرخ رشد و سودآوری آن ها، نقشه برداری و ارزیابی می نمایند.

در این مقاله، به بررسی رویکردی جدیدی با عنوان نقشه مرکزیّت – تمایز (C-D) می پردازیم.

این رویکرد، اولین ابزاری است که به شرکت ها این اجازه را می دهد تا جایگاه یک برند در نقشه ادراکی را به طور مستقیم به نتایح حاصل از عملکرد تجاری مانند فروش و قیمت، مرتبط سازند.

شرکت ها می توانند با استفاده از این ابزارها به مزایایی مانند تعیین جایگاه بازار، تخصیص منابع، بررسی عملکرد خود نسبت به رقبا در یک بازه زمانی مشخص، اخذ تصمیمات مرتبط با استراتژی برند و ارزیابی نتایج، دست‌یابند.

شرکت ها با استفاده از این فرآیند متوجه خواهند شد که نباید مرکزیت و تمایز را، اهداف متناقضی در نظر بگیرند.

در واقع ممکن است که شرکت ها تصمیم بگیرند که هر دو هدف را دنبال نمایند و به سود قابل توجهی دست یابند.

جایگاه یابی و عملکرد

ایجاد نقشه C-D از یک دسته برند، یک فرآیند ساده اما پرزحمتی است.

شرکت ها معمولا کار خود را با شناسایی جغرافیای بازار مورد نظر خود (کشور، شهر، منطقه و غیره) و بخش های مختلف مشتریان که قرار است به بررسی آن ها بپردازند، آغاز می کنند.

همانطور که در ادامه نیز به آن خواهیم پرداخت، جایگاه برند در نقشه، با توجه به آن متغیرها می تواند به طور قابل توجهی، متفاوت باشد.

سپس شرکت ها با استفاده از نظرسنجی، اقدام به جمع آوری داده هایی درباره ادراک مصرف کنندگان نسبت به مرکزیت و متمایز بودن برند، می کنند (در مقیاس ۰ تا ۱۰).

این داده ها باعث می شوند تا هر برند، دارای مختصات منحصر به فردی در یک ماتریس ۲ در ۲ شود.

این نقشه، عملکرد بازار را نیز نشان می دهد: اندازه حباب هر برند با قیمت، حجم فروش و معیارهای دیگر، متناسب است.

شرکت ها می توانند با توجه همزمان به مرکزیت و تمایز (ابعادی که بر خلاف ویژگی های محدود محصول می توانند در همه دسته ها اعمال شوند)، مقایسه ای میان دسته ها و مناطق جغرافیایی مختلف داشته باشند.

در واقع جایگاه یک برند بر روی نقشه، مفاهیمی مرتبط با فروش، قیمت گذاری، میزان ریسک و سودآوری را نیز به همراه خود خواهد داشت.

همچنین بازاریابان می توانند ارزیابی های استراتژیک مهمی مانند “این بازار، پر از برندهای متمایز است” را نیز انجام دهند.

دو مطالعه موردی

بیایید نقشه های C-D مرتبط با برندهای خودروسازی و آبجوسازی موجود در بازار ایالات متحده را بررسی کنیم.

برندهای موجود در هر دو دسته، به طور گسترده ای توزیع شده اند و این موضوع نشان می دهد که آن ها می توانند به طور مؤثری در طیف وسیعی از موقعیت ها، به رقابت بپردازند (حتی با برندهایی که نه متمایز بوده و نه دارای مرکزیت هستند).

بیایید هر کدام از ربع های این نقشه را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

برندهای آرمانی (در بالا و سمت راست نقشه قرار می گیرند)، بسیار متمایز هستند و از جذابیت گسترده ای نیز بهره مند می باشند.

در خودروها، ۳۰ درصد واحدهای فروش به این ربع، تعلّق دارند و برندهایی مانند مرسدس بنز و BMW در آن قرار می گیرند.

در صنعت آبجوسازی نیز، ۶۲ درصد واحدهای فروش، در آن قرار گرفته اند و برندهای قدرتمندی مانند Heineken و Sam Adams جزء آن هستند.

این برندهای بسیار متمایز، قیمت بیشتری نسبت به برندهایی که امتیاز پایین تری کسب کرده اند، دارند.

رُبع بعدی، شامل برندهایی است که جذابیت وسیعی دارند اما از تمایز کم تری بهره مند می باشند.

این برندها در پایین و سمت راست نقشه قرار گرفته اند.

این برندها معمولا اولین برندهایی هستند که مصرف کننده در زمان فکر کردن به آبجو یا ماشین، به ذهن او خطور می کنند. از آن جایی که این برندها تمایز زیادی ندارند، قدرت کمی در قیمت گذاری خواهند داشت اما به طور کلی، این برندها بسیار محبوب هستند و معمولا انتخاب مصرف کنندگان می باشند.

در خودروها، فورد و شورلت، چیزی نزدیک به ۴۴ درصد از فروش را به خود اختصاص داده اند.

برندهای محبوبی مانند میلر و بوش در آبجو نیز، ۱۹ درصد از فروش را به خود اختصاص داده اند.

مطالعات موردی

برندهای جانبی، ویژگی های کمی دارند که باعث شوند آن ها متمایز باشند.

بعید به نظر می رسد که این برندها، اولین انتخاب مشتریان باشند.

این دسته از برندها در ربع پایین و سمت چپ نقشه قرار گرفته اند و در خودرو شامل برندهایی مانند کیا و میتسوبیشی و در آبجو نیز شامل برندهایی مانند Old Milwaukee هستند.

با وجود عدم متمایز بودن این برند و قیمت پایینی که دارند اما بسیار از آنان می توانند در چنین موقعیتی به موفقیت برسند.

آن ها ۲۴ درصد از فروش خودروها و ۱۵ درصد از فروش آبجوها را به خود اختصاص داده اند.

در ربع بالا و سمت چپ نقشه، برندهای نامتعارف، جای گرفته اند.

این برندها دارای ویژگی های منحصر به فردی هستند که آن ها را از محصولات سنتی آن دسته، متمایز می کنند.

به خودروهایی مانند تسلا، مینی و اسمارت فکر کنید که هر کدام به نحوی از شمای استاندارد یک خودرو، فاصله گرفته است.

در آبجو نیز، برندهایی مانند Stella و Dos Equis، هر دو به عنوان برند نامتعارفی شناخته می شوند.

همانطور که ملاحظه می شود، سهم پایین فروش برندها در این ربع (بین ۲ تا ۴ درصد) باعث شده تا چنین محصولات و برندهایی به عنوان یک استراتژی خاص، شناخته شوند.

حال بیایید به بررسی این موضوع بپردازیم که مرکزیت و تمایز در دو دسته ذکرشده (آبجو و خودرو)، به چه نحوی بر روی دو معیار کلیدی یعنی حجم فروش و قیمت، تأثیر می گذارند.

حجم فروش

به هر میزانی که برندهای موجود در صنعت خودرو و همچنین صنعت آبجوسازی بتوانند امتیاز بیشتری در مرکزیّت، به دست آورند، حجم فروش بیشتری به دست خواهند آورد.

تویوتا، برندی است که توانسته بیشترین امتیاز را در مرکزیّت، به خود اختصاص دهد و این موضوع باعث شد تا بتواند در بازار آمریکا، بیش از یک میلیون خودروی سواری را در سال، به فروش برساند.

همچنین برند Budweiser در صنعت آبجوسازی نیز، مرکزی ترین برند دسته خود است. این برند توانسته بیشترین حجم فروش را در دسته خود در اختیار داشته باشد (۳۰ درصد از بازار آبجوی ایالات متحده، در اختیار Budweiser قرار دارد).

تأثیر افزایش مرکزیّت، حتی کمی بیشتر از متمایز شدن است.

تجزیه و تحلیل رگرسیون نشان داده است که حتی افزایش یک واحدی (در مقایس ۰ تا ۱۰) مرکزیّت، باعث افزایش حجم فروش سالانه خودروهای یک برند معین به میزان ۲۰۰ هزار خودرو و همچنین افزایش حجم فروش آبجوهای یک برند معین به میزان ۳/۱۰ میلیون بشکه می شود.

البته اعداد به دست آمده، جنبه نظری دارند و با مدل سازی ریاضی داده ها، به دست آمده اند.

در عمل، حجم فروش، تحت تأثیر عوامل زیادی قرار دارد.

در واقع برای آن که شرکت ها بتوانند حتی به اندازه یک واحد در این زمینه پیشرفت داشته باشند باید تحقیق و توسعه گسترده، بازاریابی حرفه ای و سایر موارد مرتبط را به خوبی فراهم کرده باشند.

به عنوان مثال، افزایش مرکزیّت، یکی از اهداف استراتژیک و اصلی تسلا است.

در نقطه مقابل، افزایش تمایز باعث کاهش حجم فروش خودروها و آبجوها می شود هر چند که این تأثیر، اندک است.

تجزیه و تحلیل ها نشان داده اند که افزایش یک واحدی تمایز، باعث کاهش حجم فروش خودروهای یک برند معین به میزان ۱۴۴ هزار واحد و کاهش حجم فروش یک برند آبجوسازی به میزان ۸ میلیون بشکه می شود.

قیمت

چرا با آن که تمایز زیاد منجر به فروش کم تری می شود، بسیاری از برندها، ربع های شلوغ و متمایزتر را هدف قرار می دهند؟ (این بخش ها با هم چیزی نزدیک به ۶۵ درصد از حجم فروش آبجو را تشکیل می دهند)

پاسخ این سؤال آن است که برندهای متمایزتر می توانند قیمت بالاتری را برای محصولات خود تعیین کنند. پورشه، متمایزترین برند مورد بررسی در این نقشه است که بیشترین میانگین قیمت خرده فروشی را به خود اختصاص داده است.

متمایزترین برند آبجو یعنی گینس نیز، بیشترین میانگین قیمت را به خود اختصاص داده است.

افزایش یک واحدی تمایز باعث افزایش ۱۲۹۰۰ دلاری قیمت خودروهای یک برند معین می شود.

همچنین افزایش یک واحدی تمایز باعث افزایش ۵۹/۲ دلاری یک بسته ۱۲ عددی آبجو می شود.

از طرف دیگر مرکزیّت، بر قیمت محصولات هر دو دسته، اثر منفی می گذارد.

هر چند که این تأثیر منفی بر خودروها، آن چنان محسوس نیست.

افزایش یک واحدی مرکزیّت، باعث کاهش ۱/۱ دلاری یک بسته ۱۲ عددی آبجو می شود.

مفاهیم استراتژیک

جایگاه یک برند در نقشه، بسته به نوع بخشی که مشتری به آن متعلق است، منطقه و سایر عوامل دیگر، متغیّر است.

به عنوان مثال بر اساس یک نظرسنجی سراسری که در آمریکا صورت‌گرفته، برند خودروسازی سوبارو نه مرکزی و نه متمایز در نظر گرفته شد.

هر چند که اگر این نظرسنجی تنها در بخش شرقی ایالات متحده اجرا شود، به احتمال زیاد سوبارو در ربع برندهای آرمانی جای خواهد گرفت.

به همین ترتیب، احتمالا مصرف کنندگان مسن تر، کادیلاک را جزء ربع آرمانی در نظر بگیرند در حالیکه مصرف کنندگان جوان تر این برند را در ربع حاشیه ای قرار خواهند داد.

فارغ از جایگاهی که برند در نقشه به خود اختصاص داده است، موقعیت آن باید منعکس کننده استراتژی شرکت باشد.

همچنین این جایگاه باید با مدل کسب و کار شرکت، سازگاری داشته باشد.

در زیر به بررسی مفاهیم استراتژیک هر۴ ربع نقشه می پردازیم.

۱. آرمانی

از آن جایی که برندهای آرمانی هم مرکزی و هم متمایز هستند، شرکت های این ربع می توانند از حجم فروش بالا و قیمت گذاری برتری، بهره ببرند.

با توجه به مورد اعتماد بودن برند‌های آرمانی، آن ها می توانند موقعیت های نوآورانه ای را راه اندازی کنند که باعث ایجاد مفاهیم نوینی در آن صنعت می شوند.

تویوتا، اولین خودروی هیبریدی خود را با عنوان پریوس به بازار عرضه کرد و این کار باعث هموار شدن این مسیر برای سایر برندهای دیگر شد.

آزمایش هایی که دایملر (شرکت مادر مرسدس بنز) و تویوتا با استفاده از فناوری پیل سوختی انجام داده اند، به عنوان انقلاب بعدی خودروسازی شناخته می شوند.ندا ا

برندهای آرمانی باید ویژگی های متمایزکننده خود را به قدری رایج کنند که به طور گسترده ای، جذاب واقع شوند.

اما این رواج نباید آن قدر شدید باشد که باعث شود تا ویژگی های متمایز برند، عادی و متوسط به نظر برسند.

در واقع برندهای آرمانی باید از جایگاه خود در برابر رقبای جریان اصلی و نامتعارف، دفاع کنند.

۲. جریان اصلی

برندهای جریان اصلی، موقعیت مرکزی خود را از طریق مهندسی دقیق و همچنین توسعه محصول، ایجاد می کنند.

هدف آن ها از انجام این کار، همسو شدن با سلیقه های مختلف (حتی شکل دادن به آن ها) از طریق تبلیغات است تا بتوانند برند خود را مترادف صنعتی قرار دهند که در آن فعالیت دارند.

موقعیت استراتژیک آن ها، مستلزم ریسک گریزی است. برندهای جریان اصلی می توانند به بازار و حتی ترجیحات مشتری، شکل بخشند؛ آن ها این کار را بهتر از سایر ربع های دیگر انجام می دهند.

به عنوان مثال کوکاکولا، تغییر عادت مصرف کنندگان را تشخیص داد.

آن ها با تولید نوشیدنی های کم قند و بدون گاز، تحت عنوان نوشابه های رژیمی، و سپس ایجاد برند آب معدنی Dasani، مهاجرت خود را در بازار، به بهترین شیوه اجرا کردند.

رقبای اصلی برندهای جریان اصلی، برندهای نامتعارف و همچنین برندهای حاشیه ای هستند.

چنین برندهایی در صورت تغییر ذائقه مصرف کنندگان، می توانند به برندهای جریان اصلی تبدیل شوند.

به عنوان مثال، جاروبرقی های روباتیک برند iRobot، ۱۵ درصد کل بازار را به خود اختصاص داده اند.

چنین محصولات غیرمتعارفی، تهدید جدیدی برای برندهای جریان اصلی این حیطه به شمار می آیند.

۳. حاشیه ای

این برندها تمایل دارند تا از استراتژی “Me Too” استفاده کنند.

برندهای حاشیه ای، مزایایی مشابه با مزایای برندهای جریان اصلی را به مشتریان ارائه می دهند.

معمولا مشتریان، محصولات برندهای حاشیه ای را به عنوان یک جایگزین می خرند چرا که غالبا دارای قیمت های پایین تری هستند.

برندهای حاشیه ای، نه دارای حجم برندهای مرکزی هستند و نه قیمت برندهای متمایز را در اختیار دارند.

با این حال، جایگاه برندهای حاشیه ای می تواند برای برندهایی که دارای مدل های کسب و کاری هستند که به هزینه های بازاریابی و نوآوری کمی نیاز دارند، مناسب باشد.

برخی از برندهای حاشیه‌ای سعی می کنند تا با استفاده از ویژگی های متمایزکننده یا راه اندازی کمپین های تبلیغاتی، جایگاه خود را در بازار، تغییر دهند؛ هر چند که این کار، یک نبرد سخت و پرهزینه است.

به عنوان مثال، هیوندا در یک دهه گذشته سعی کرده تا با طولانی تر کردن گارانتی های خود و همچنین معرفی مدل های لوکسی مانند جنسیس، تغییری در جایگاه خود ایجاد کند.

این اقدامات باعث افزایش حجم فروش محصولات هیوندای شد هر چند که تغییری در جایگاه حاشیه ای این برند نسبت به برند خواهر خود یعنی کیا ایجاد نکرد.

به طور کلی، احتمال خروج برندهای حاشیه ای نسبت به سایر برندهای دیگر بیشتر است (مانند پونتیاک و ساترن).

با این وجود، مدل تجاری کم هزینه چنین جایگاهی، می تواند برای تقویت موقعیت نسبتا غیررقابتی، تخصیص یابد.

به عنوان مثال، RC Cola برای یک قرن است که در رده خود باقی مانده است.

۴. برندهای نامتعارف

برندهای موجود در این بخش، شرکت های خاصی هستند.

مدل کسب و کار این برندها به منظور سودآوری در حجم های پایین، طراحی می شود.

در واقع تلاش برندهای نامتعارف معمولا در جهت کسب مرکزیّت بیشتر می باشد.

تلاش این برندها برای مرکزی تر شدن معمولا شامل تبدیل کردن ویژگی های منحصر به فرد خود به یک جریان اصلی است.

به عنوان مثال، تسلا با ترویج سیاست هایی که به نفع خودروهای برقی هستند، توانست در این زمینه موفق شود.

یا برند آبجوی استلا سعی کرد تا نوشیدنی های خود را علاوه بر بطری، در شیشه های دارای شیر (Tap) نیز عرضه کند.

در صورتی که برندهای نامتعارف بتوانند استراتژی های خود را به شیوه صحیحی اجرا کنند می توانند از ربع غیرمتعارف به سمت ربع آرمانی، حرکت کنند.

این کار باعث افزایش حجم فروش، بدون در معرض خطر قرار دادن وجه تمایز این برندها خواهد شد.

نحوه استفاده از نقشه C-D

همانطور که ملاحظه کردید، جایگاه برندها در نقشه، باعث ایجاد پیامدهای استراتژیک می شود. شرکت ها می تواند با استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون، برای طیف وسیعی از محصولات خود از سناریوی what-if استفاده نمایند.

انجام این کار به شرکت ها کمک می کند تا برند خود را در امتداد مرکزیّت یا تمایز، حرکت دهند.

همچنین آن ها می توانند با ارزیابی این حرکت ها، متوجه میزان تأثیر این اقدامات، بر فروش و سودآوری خود شوند.

شرکت ها می توانند با ترسیم جایگاه برند خود در یک بازه زمانی، درک مناسبی از هزینه های استراتژی های مختلف و همچنین تأثیری که تغییر جایگاه بر عملکرد آن ها خواهد گذاشت، به دست آورند.

در زیر، به بررسی ۵ کاربرد اصلی نقشه C-D می پردازیم.

ارزیابی استراتژی جایگاه یابی برند

اکثر مدیران بر این باورند که استفاده از استراتژی تمایز در بازاریابی باعث متمایز شدن برند آن ها در ذهن مشتریان می شود که نتیجه آن، فروش بیشتر خواهد بود.

اندازه گیری ادراک مشتریان از میزان متمایز بودن یک برند و سپس ربط دادن آن به عملکرد شرکت باعث می شود تا بتوانید میزان اثربخشی یک استراتژی را بررسی نمایید.

به عنوان مثال اگر هدف یک شرکت، به حداکثر رساندن قیمت محصولات خود باشد در حالیکه برند آن ها در حال تبدیل شدن به یک برند جریان اصلی در ذهن مشتریان است، نقشه C-D عدم ارتباط میان استراتژی و هدف را نشان خواهد داد.

سپس شرکت می تواند با استفاده از این ابزار به بررسی این موضوع بپردازد که آیا اعمال تغییرات در استراتژی هایش، تأثیر مطلوبی بر عملکرد کسب و کار خواهد گذاشت یا خیر.

ردیابی رقبا

نقشه های ادراکی سنتی، معمولا به میزان ادراک مصرف کنندگان از ویژگی های محصولات، محدود می شوند. به عنوان مثال ممکن است که یک نقشه ادراکی سنتی، برندهای آبجو را از نظر تلخی و میزان کف کردن، بررسی نماید؛ در این حالت، سایر برندهای موجود در این نقشه، لزوما رقیب نخواهند بود؛ فرضا ممکن است که Old Milwaukee و Heineken به یک اندازه تلخ باشند و کف کنند اما به طور مستقیم، با یکدیگر رقابتی نداشته باشند.

نقشه های C-D، فاقد این ضعف هستند چرا که جایگاه یک برند را نسبت به سایر برندهای دیگر نشان می دهند. در واقع این نقشه ها، بازنمایی تصور مصرف کنندگان از آن شاخه صنعت می باشند.

این کار باعث می شود تا شرکت ها به جای آن که صرفا نسبت به ویژگی های رقبا ادراکی داشته باشند، بر تلاش های رقابتی خود نیز تمرکز کنند.

به عنوان مثال ممکن است که این موضوع برای مدیران برند لینکلن عجیب به نظر برسد که مشتریان، برند آن ها را بیشتر به برند کرایسلر نزدیک می دانند تا کادیلاک.

در یک وضعیت مشابه، با وجود آن که دوج و شورلوت، خود را رقیب یکدیگر می دانند اما نقشه های C-D نشان داده اند که مصرف کنندگان، تفاوت های اصلی این دو برند را درک می کنند.

مدیریت پورتفولیوی برند

از آن جایی که می توان برای هر برندی در هر دسته بندی، نقشه C-D ایجاد کرد، شرکت ها می توانند عملکرد و استراتژی‌های برند خود را در بین سایر دسته ها نیز مقایسه کنند.

بنابراین شرکت هایی که چندین برند از انواع محصولات را به فروش می رسانند می توانند از نقشه های C-D برای تخصیص عینی منابع به هر یک از دسته ها، استفاده نمایند.

فرض کنید که شرکت کالاهای مصرفی Unilever بخواهد فروش دو برند غیرمرکزی خود را در بازار ایالات متحده، دو برابر نماید: Tigi در زمینه مراقبت از مو و Degree در زمینه دئودورانت ها.

در این حالت، Unilever می تواند با استفاده از نقشه های C-D، مقدار لازم منابعی را که باید برای بازاریابی به هر کدام از این دو برند تخصیص دهد را تخمین بزند.

به عنوان مثال، افزایش خاصی در مرکزیّت، منجر به افزایش حجم فروش بشود.

شرکت Unilever می تواند با استفاده از نقشه های C-D، اقدام به استانداردسازی رویه های خود نماید و منطق مناسبی را برای تخصیص بودجه به هر کدام از برندهای خود، داشته باشد.

آن ها همچنین می توانند با استفاده از این نقشه ها، حرکت برندهای خود را بر روی نقشه ارزیابی کنند؛ این کار باعث می شود تا بتوانند نحوه استفاده مؤثر از بودجه بازاریابی خود را ردیابی نمایند.

مدیریت برندهای جهانی

اکثر شرکت هایی که سعی دارند تا برندهای جهانی را به شیوه استانداردی مدیریت نمایند، خود را به دلیل متفاوت بودن بازارهای مختلف، گرفتار مشکلاتی می کنند.

نقشه های C-D به شرکت ها این امکان را می دهند تا بتوانند ادراکات متفاوت مصرف کنندگان و همچنین نحوه عملکرد در بازارهای مختلف را، ترسیم نمایند.

به عنوان مثال، شورلوت و تاید را در نظر بگیرید.

هر دو برند، مرکزیّت بالایی در بازار آمریکا دارند اما در بازارهای نوظهوری مانند بازار هند، امتیاز پایینی در مرکزیّت و تمایز دارند.

درک کامل این تفاوت ها می تواند در سه سطح، مفید واقع شود.

در وهله اول شرکت می تواند اهداف واقعی عملکرد برند خود را در انواع بازارها، تعیین کند.

در وهله بعدی، شرکت ها می توانند عملکرد فرامرزی خود را به شیوه‌  دقیقی توضیح دهند.

در نهایت نیز، مدیران ارشد می توانند درباره استانداردسازی برند در مقابل بومی سازی آن، تصمیم گیری نمایند.

ردیابی و تجزیه و تحلیل نتایج

اکثر مدیران، در تلاشند تا میزان تأثیر تلاش های بازاریابی خود بر ادراک مصرف کننده ها را تعیین کنند.

دو بُعدی که در نقشه C-D وجود دارند (مرکزیت و تمایز)، در میان تمامی برندها مشترک هستند و با گذشت زمان نیز همچنان وجود خواهند داشت.

بازاریابان باید با ترسیم مکرر تغییرات جایگاه برند خود، نحوه تأثیر اقدامات خود (و رقبا) بر ادراکات مصرف کنندگان را ارزیابی نمایند.

به عنوان مثال، شرکت ها باید بتوانند اختلالات قیمت گذاری و یا کمپین های تبلیغاتی متمرکز را به حرکت برندها بر روی نقشه های C-D مرتبط سازند.

این کار باعث می شود تا آن ها بتوانند درک مناسبی از این موضوع داشته باشند که چه چیزهایی باعث ادراک مصرف کننده و عملکرد برند می شوند.

به هر میزانی که ترسیم نقشه ها، بیشتر صورت گیرد (به ویژه در دسته هایی که دارای نوآوری ها یا اختلالات زیادی هستند)، تصویر حاصل، واضح تر خواهد بود.

آن رُبعی که یک برند در آن قرار گرفته است، استراتژی های شرکت، قابلیت ها و ماهیت آن را نشان می دهد.

هر چند که جایگاه نمایش داده شده در نقشه، به عنوان جایگاه نهایی و قطعی برند نخواهد بود.

شرکت ها با توجه به دلایلی که هر کدام دارند (مثلا رشد فروش یا وارد بازار خلوت تر شدن) ممکن است که جایگاه یک برند را تغییر دهند.

برای مثال ممکن است که شرکت های غیرمتعارف به دنبال آن باشند که به منظور افزایش سهم خود در بازار، به مرکزیّت بیشتری در ذهن مصرف کنندگان، دست یابند؛ دقیقا مانند کاری که تسلا انجام می دهد.

برندهای جانبی نیز ممکن است مانند کیا، فرصتی برای تبدیل شدن به یک برند جریان اصلی، پیدا کنند.

نقشه های C-D از طریق ایجاد بستری مناسب برای ارزیابی جایگاه استراتژیک برند، ریسک های موجود، مزایای احتمالی و همچنین نظارت بر پیشرفت های حاصل، از پربازده بودن سرمایه گذاری، اطمینان حاصل می کنند.