مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

نیل ریتسون

محتویات

١. مقدمه

٢. اساس استراتژی: ساختار

٢.١ مقدمه – تعریف «ساختار» تخصیص و کنترل وظایف کار است

٢.٢ ساختار تابعی

٢.٣ ساختار تقسیمی

٢.۴ ساختار محصول

٢.۵ ساختار جغرافیایی

٢.۶ ساختار ماتریس

٢.٧ اشکال پیچیده سازمان

٣. سطوح و شکل گیری استراتژی

٣.١ مقدمه – تعریف

٣.٢ فرآیند استراتژی

٣.٣ سطح استراتژی

٣.۴ انواع استراتژی

٣.۵ انواع دیگر شکل گیری استراتژیک

۴. مکتب های استراتزی

۴.١ مقدمه – تعریف- سه نوع مکتب استراتزی وجود دارد

۴.٢ مکتب برنامه‌ریزی

۴.٣ مکتب موقعیتی

اوراکل[۱]    برای رسیدن به آسمان به اندازه کافی شجاع باشید کسب‌وکار اوراکل اطلاعاتی درباره – چگونگی مدیریت، استفاده، به اشتراک‌گذاری  محافظت از آن است. اوراکل نامی است که پشت نوآورانه‌ترین و موفق‌ترین سازمان‌های امروز است. اوراکل اوراکل به‌طور مداوم فرصت‌های بین‌المللی به سطح بالای فارغ‌التحصیلی را عمدتاً در گروه‌های فروش، مشاوره و پشتیبانی ما ارائه می‌دهد. اگر شما می‌خواهید به یک شرکت که در آینده شما سرمایه‌گذاری بپیوندید، اوراکل شرکتی است تا شغل خود را ارتقا دهید! https://campus.oracle.com اوراکل اوراکل شرکت اطلاعات است.

۴.۴ مکتب مبتنی بر منابع

۴.۵ نکات کلیدی

۵. نظریه ذینفعان

۵.١ مقدمه – تعریف ذینفعان

۵.٢ توضیح

۵.٣ ذینفعان خارجی

۶. تجزیه‌وتحلیل خارجی

۶.١ مقدمه – تعریف: تحلیل خارجی

۶.٢ توضیح

٧. تحلیل داخلی

٧.١ مقدمه و تعریف زنجیره ارزش

٧.٢ توضیح

٧.٣ تعریف: حاشیه

٧.۴ نمونه‌ها

٧.۵ حسابرسی منابع انسانی

٧.۶ فرهنگ

٨. تجزیه‌وتحلیل – SWOT- نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها[۲]

٨.١ مقدمه تجزیه‌وتحلیل

٨.٢ توضیح

چه در این معادله گم‌شده؟ تو میتونی یکی از استعدادهای آینده ما باشی برنامه بین‌المللی فن‌آوری و علوم Maersk میخوای به‌عنوان مهندس یا زمین‌شناس فارغ‌التحصیل بشی؟ یا از قبل فارغ‌التحصیل شدی؟ اگر چنین است، ممکن است آینده هیجان‌انگیزی با A.P. Moller – Maersk برای شما وجود داشته باشد.

٩. استراتژی عمومی

٩.١ مقدمه: تعریف

٩.٢ توضیح

٩.٣ نکات کلیدی

١٠. اجرای استراتژی

١٠.٢ دیدگاه احتمالی

١٠.٣ مدیریت تغییر

١٠.۴ تجزیه‌وتحلیل میدان نیروی لوین[۳]

١. مقدمه

این کتاب خلاصه بررسی اجمالی جامعی از مهم‌ترین موضوعات تحت پوشش در یک دوره استراتژیک t در سطح لیسانس، کارشناسی ارشد و یا MBA را فراهم می‌کند. هدف، تکمیل کتاب‌های درسی استراتژی مشهوری مانند جانسون و اسکولز است.

این کتاب خلاصه به‌گونه‌ای طراحی‌شده است که ساختار یک دوره استراتژی معمولی را دنبال می‌کند.

در طول این کتاب خلاصه، نظریه با نمونه‌ها و تصویرسازی‌ها تکمیل می‌شود.

٢. اساس استراتژی: ساختار

٢.١ مقدمه – تعریف «ساختار» تخصیص و کنترل وظایف کار است.

این امربر روابط قدرت مبتنی بر پذیرش قدرت مدیریتی توسط زیردستان و جامعه دلالت دارد – این استفاده از قدرت را «مشروعیت» مدیریت می‌نامند – که ماکس وبر آن را «اقتدار» نامید.

همه سازمان‌ها دارای نوعی ساختار هستند، بر اساس «الگوی تثبیت‌شده روابط بین افراد، گروه‌ها و بخش‌های درون آن» دو ساختار وجود دارد – یک ساختار عمودی از اقتدار و مسئولیت که در آن حدود روشنی از اقتدار مالی وجود دارد و یک ساختار افقی از گروه‌بندی فعالیت‌های طراحی‌شده برای استفاده از منابع به‌منظور رسیدن به هدف است.

ساختار افقی را می‌توان گاهی اوقات تغییر داد تا با محیط سازگار شود (به بخش‌های بعدی در محیط‌های داخلی و خارجی نگاه کنید). ساختار عمودی اساسی یک سازمان یک چارچوب نسبتاً ایستا است که فرایندهایی مانند ارتباطات، رهبری و تصمیم‌گیری در آن صورت می‌گیرد.

در بیشتر سازمان‌ها ساختار به‌صورت نمودار نشان داده خواهد شد.

 ٢.٢ساختار عملکردی

این معمول‌ترین شکل ساختار است. این امر سازمان را به فعالیت‌ها یا عملکردهای اصلی خود (تولید، فروش، حسابداری و…) تقسیم می‌کند که در آن تمام فعالیت‌های متخصص مشابه باهم به بخش‌های به هم وابسته گروه‌بندی می‌شوند. یک مدیرمسئول در هر نقش تحت کنترل کلی مالک یا مدیر ارشد قرار می‌گیرد.

٢.٢.١ مزایای یک ساختار عملکردی[۴]

• منابع تخصصی به‌طور کارآمد استفاده می‌شوند.

• کیفیت توسط متخصصان دیگر از همان منطقه عملکردی افزایش‌یافته است.

• فرصت‌ها برای تقسیم گسترده کار وجود دارد.

• یک ساختار شغلی افراد را قادر می‌سازد تا در درون تخصص عملکردی خود پیشرفت کنند.

• مدیریت متخصصان درصورتی‌که باهم گروه‌بندی شوند، به‌ویژه زمانی که مدیر تجربه مشابهی داشته باشد، آسان‌تر است.

• ارتباط بین متخصصان را پرورش می‌دهد و توسعه مهارت و دانش را افزایش می‌دهد.

• منابع متخصص را در سراسر سازمان تکراری نمی‌کند و اقتصادهای مقیاس را رواج می‌دهد

• با شرایطی مناسب است که روی تخصص عملکردی تمرکز داشته باشد که در آن محیط پایدار باشد و زمانی که فن‌آوری معمول است، نیازمند ارتباط متقابل کمی بین بخش‌ها باشد.

شکل ۲.۱ ساختار تابعی

٢.٢.٢ معایب یک ساختار عملکردی

• افزایش نیاز به هماهنگی و زمان‌بندی بین سازمانی.

• ارتباط، هماهنگی اضافه‌بار سلسله‌مراتب عمودی.

• هماهنگی ناکارآمد بخش‌های عملکردی.

• مسئولیت نتایج کلی نامشخص است.

• درگیری‌های میان حزبی.

• خلاقیت و نوآوری کم.

• مشکلات در شناسایی محصولات سودآور و بدون سود.

این مشکلات به‌احتمال‌زیاد با حرفه‌ای بودن و فرهنگ نقشی رخ می‌دهد که در آن تعیین شغل، مهم احساس می‌شود. هنگامی‌که سازمان به‌اندازه خاصی می‌رسد، به‌احتمال‌زیاد تشدید می‌شوند به‌خصوص اگر طیف گسترده‌ای از محصولات یا خدمات را توسعه داده باشد. برنز و استاکر (۱۹۶۱) اصطلاح «مکانیستی» را برای شرکت‌هایی ابداع کردند که در آن اتصال‌ها قوی هستند زیرا برای محیط‌های قابل‌تغییر و فناوری‌های غیرمعمول نامناسب هستند.

شکل انعطاف‌پذیرتر و مسئول‌تری از عملکرد سفت‌وسخت برای اتخاذ یک شرکت هلدینگ یا یک ساختار تقسیمی مورد نیاز است که در آن مراکز سود بر اساس محصولات خاص یا مناطق جغرافیایی ایجاد می‌شوند.

٢.٣ ساختار تقسیمی

یک ساختار تقسیمی ( به شکل ۲٫۲ نگاه کنید) می‌تواند به غلبه بر محدودیت‌های شرکت هلدینگ و/یا یک ساختار عملکردی کمک کند، چراکه در درون آن متخصصان عملکردی وجود دارد اما فعالیت‌های خود را در اطراف محصولات یا مناطق جغرافیایی دسته‌بندی می‌کند. این دو راه از فعالیت‌های گروه‌بندی برای اطمینان از نزدیکی به مشتری است که در یک ساختار عملکردی امکان‌پذیر نیست.

٢.٣.١ مزایای تقسیم‌بندی

• هماهنگی عالی‌ای در سراسر بخش‌های عملکردی فراهم می‌کند.

• ازآنجاکه واحدهای دپارتمان اغلب کوچک و همچنین کامل هستند، کارکنان محصول یا پروژه را به‌جای عملکرد خود شناسایی می‌کنند.

• ازآنجاکه هر بخش می‌تواند به‌عنوان‌مثال، به الزامات مشتری واکنش نشان دهد، به‌خوبی برای محیط‌های قابل‌تغییر مناسب است.

مخصوصا برای سازمان‌های بزرگ مفید است. تولید سلولی حتی می‌تواند یک نوع تقسیم‌بندی داخلی با تأکید بر مشتریان داخلی و رابط‌های درست به‌موقع بین «محصولات مختلف» و دینامیسم ایجاد شده از طریق کار گروهی در نظر گرفته شود.

تأکید بر مراکز سود، باید پاسخگویی روشن، افق‌های برنامه‌ریزی طولانی‌تر و توسعه مدیران ارشد آینده باتجربه مدیریت عمومی به‌عنوان رهبران تقسیمی را ارتقا دهد.

مثال: آلفرد اسلون[۵] یک ساختار تقسیمی واقعی برای شرکت‌های مختلف متعلق به شرکت جنرال موتور در دهه ۱۹۳۰ را توسعه داد و یک عملکرد مرکزی را گرد هم آورد تا تخصص شرکت‌های مختلف مانند پونتیاک، کادیلاک و شورلت را به دست آورد.

«جهش قورباغه‌ی» جنرال موتورز پیش از فورد، کسی است که از آن زمان تابه‌حال یک ساختار عملکردی و هدایت خود را نگه‌داشته است.

٢.٣.٢ معایب تقسیم‌بندی

• ممکن است تکثیر پرهزینه‌ای از منابع در سراسر بخش‌ها وجود داشته باشد.

• متخصصان ممکن است منزوی شوند و نتوانند مهارت‌های متخصص خود را بیشتر کنند.

• خواسته‌های رقیب در مورد افراد ممکن است استرس ایجاد کند.

• هماهنگی در سراسر تقسیمات دشوار است.

تنش بین مرکز و تقسیمات یک مشکل اصلی کنترل است. کنترل بیش‌ازحد نوآوری را خفه می‌کند.

مدیرعامل تقسیمی[۶] قدرت بیش‌ازحد به دست می‌آورد و می‌تواند افراط‌وتفریط ریسکی از هزینه در پروژه‌های محبوب «حیوان خانگی» انجام دهد.

 مثال: در رولز-رویس پروژه موتور RB211 تقریباً شرکت را ورشکسته کرد.

٢.۴ ساختار محصول

مردم و منابع بر اساس محصولات یک سازمان گروه‌بندی می‌شوند. جنرال موتورز، دارای محصولات خاص – شورلت، کادیلاک و پونتیاک است. این امر بهترین بودن ازنظر فنی و تمرکز بر خطوط محصول را کمتر قادر می‌سازد و رابطی با مجموعه کوچک‌تری از مشتریان، خلاقیت بیشتر در بازاریابی و فروش از طریق تمرکز، کار گروهی و اجماع هدف را می‌طلبد. این مدل زمانی موفق‌ترین خواهد بود که در آن انواع محصولات وجود داشته باشد، هرکدام مخاطب بازارهای مختلف باشد.

همیشه هدف بالاتری داشته باش. فقط یک روز دیگر در دفتر برای یک ببر. به تالار گفتگوی عملکرد بالای کسب‌وکار[۷] Accenture بپیوند. در تاریخ پنجشنبه، آوریل ۲۳، Accenture دانش آموزان ممتاز را به تالار گفتگوی عملکرد بالای کسب‌وکار دعوت می‌کند که در آن  می‌توانید یاد بگیرند که چگونه پیشروی شرکت‌های دانمارکی با استفاده از رکود اقتصادی فعلی برای به دست آوردن مزایای رقابتی استفاده می‌کنند. شما دو تن از مدیران ارشد جهانی Accenture را ملاقات می‌کنید زیرا آن‌ها در حال حاضر تحقیقات اصلی جدید را معرفی می‌کنند و نشان می‌دهند که چگونه فن‌آوری می‌تواند شرکت‌های به تفکر اینده کمک کند تا با رکود مقابله کنند. student.accentureforum.dk برای دیدن برنامه و ثبت‌نام به سایت مراجعه کنید.

شکل ۲.۲ ساختارهای تقسیمی

ساختارهای تقسیمی-Divisional structures مبتنی بر محصول – Product-based هیئت مدیره – Board of Directors مبتنی بر جغرافیا- Geographically-based هیئت مدیره – Board of Directors دفتر مرکزی -Head Office مدیر بخش محصولات الکتریکی – DivisionalManager Electrical Products بخش مدیر قطعات خودرو-Divisional Manager Automotive Parts مدیر بخش صفحه اصلی سرگرم کننده محصولات نیست – Divisional Manager Home Entertain’t Products مدیر بخش شمال اروپا – Divisional Manager northern Europe مدیر بخش اروپای شرقی – Divisional Manager Eastern Europe مدیر بخش جنوب غرب اروپا – Divisional Manager South Western Europe کاربردها – Functions شکل ۲.۲ ساختارهای تقسیمی – Figure 2.2 Divisional structures

٢.۵ ساختار جغرافیایی

درجایی که سازمان‌ها محصولات کمی مانند آی بی ام[۸] دارند، ممکن است فعالیت‌ها را با توجه به بازار فروش گروه‌بندی کنند و به معنای واقعی کلمه به مشتری نزدیک‌تر باشند. این امر تفاوت‌های منطقه‌ای را قادر می‌سازد تا در تحقیقات بازاریابی ظاهر شوند. به‌این‌ترتیب آی بی ام جزئیات کسب‌وکار در یک منطقه می‌شناسد و گروه فروش خود را بر روی تماس‌های محلی متمرکز می‌کند. به‌عنوان‌مثال ملاقات با افراد ارشد از مشتریان بالقوه به‌طور غیررسمی در باشگاه گلف و یا مسیر مسابقه.

٢.۶ ساختار ماتریس

تقسیم‌بندی ممکن است درنهایت مجبور به سازگاری شود تا مکانیسم‌های رسمی را برای ترویج همکاری بین تقسیم نزدیک‌تر شامل شود: نتیجه یک ساختار ماتریسی خواهد بود که در آن روابط رسمی عمودی و افقی شناخته می‌شوند. یک ساختار ماتریسی به دنبال اضافه کردن انعطاف‌پذیری و هماهنگی جانبی به سلسله‌مراتب عمودی سنتی است.

یکی از راه‌های انجام این کار ایجاد گروه‌های پروژه‌ای است که از اعضای انتخاب‌شده از انواع توابع یا تقسیمات مختلف ساخته‌شده‌اند: هر فرد پس‌ازآن نقش دوگانه‌ای دارد، چراکه او مسئولیت‌های عملکردی/تقسیمی و همچنین عضویت گروه پروژه را حفظ می‌کند.

مثال: جان اف کندی رئیس‌جمهور آمریکا خواستار «مردی بر روی ماه در عرض ده سال» شد. دستیابی به این هدف ظاهراً به دلیل ساختار جدیدی بود که ناسا اتخاذ کرد تا متخصصان عملکردی بخش‌های پس‌زمینه را به‌طور صمیمانه با حل‌کننده‌های مسئله در گروه ساخت‌وساز و تحقیق و توسعه برای مأموریت آپولو پیوند دهند. این ادغام به «ماتریس» معروف شد.

شکل ۲.۳

مدیر پروژه Project Manager بخش تولید AProduction Division A بازاریابی Marketing تولیدProduction توسعه فنیTechnical Development شکل ۲.۳ Figure 2.3

 ٢.۶.١ مزایا:

• تصمیم‌گیری را با آوردن طیف گسترده‌ای از تخصص به مشکلاتی که تمام مرزهای بخشی یا تقسیمی را کم می‌کند بهبود می‌بخشد؛

• کنترل رسمی توسط تماس مستقیم را جایگزین می‌کند؛

• کمک در توسعه مدیران با افشای آن‌ها را به مشکلات و تصمیم‌گیری‌های گسترده شرکت؛

• باعث بهبود ارتباطات و همکاری‌های طرفی بین متخصصان می‌شود.

• مناسب محیط‌های به‌سرعت در حال تغییر است زیرا تعادل برابر قدرت بین عملکردی و مدیریت محصول به ارتباطات و هماهنگی کمک می‌کند.

• سازگاری با مشکلات ناآشنا و غیرمنتظره را تسهیل می‌کند. مردم می‌توانند با انعطاف‌پذیری در سراسر محصولات و یا پروژه‌ها جابه‌جا شوند، کمک به اجرای سریع آن‌هایی که جدید هستند. کارکنان این فرصت رادارند که مهارت‌های مدیریت عملکردی یا عمومی را توسعه دهند.

• برای سازمان‌های متوسط با تعداد متوسط محصولات و یا برای سازمان‌های وظیفه محور مفید است.

٢.۴.٢ معایب:

•عدم مسئولیت روشن؛

•درگیری اولویت بین محصول و عملکرد؛

•کارکردها کنترل قرارداد روانی را از دست می‌دهند؛

• از توسعه شغلی اغلب جلوگیری می‌شود;

 • برای یک متخصص دشوار است تا ارزیابی عملکرد از رشته دیگری در گروه‌های چند تخصصی را انجام دهد;

•مدیران پروژه تمایلی به تحمیل اقتدار ندارند زیرا آن‌ها ممکن است در پروژه بعد زیرمجموعه باشند؛

• کارمندان ممکن است با گزارش دهی به دو رئیس اشتباه گرفته شوند؛

 •مدیران باید قادر به حل‌وفصل اختلافات بین فردی باشند و ممکن است در مهارت‌های روابط انسانی نیاز به آموزش داشته باشند;

• مدیران زمان زیادی را در جلسات به اولویت‌بندی وظایف می‌گذرانند.

• پیچیدگی ساختار ماتریس اجرای موفقیت‌آمیز را دشوار می‌کند.

برو زیر پوستش.   فرصت‌های تحصیلات تکمیلی چلتنهام | £ ۲۴،۹۴۵ + مزایای یکی از سرویس‌های اطلاعاتی بریتانیا، نقش GCHQ دو برابر است: برای جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل اطلاعات است که به شکل دادن به پاسخ بریتانیا به رویدادهای جهانی و ارائه مشاوره فنی برای حفاظت از دستگاه‌های ارتباطی و اطلاعاتی دولت کمک می‌کند. با انجام این کار، متخصصان ما – در فناوری اطلاعات، اینترنت، مهندسی، زبان‌ها، تضمین اطلاعات، ریاضیات و هوش – به‌خوبی زیر سطح امور جهانی قرار می‌گیرد. اگر فکر می‌کردید دنیا جای جالبی است، واقعا باید دنیای کار ما را کاوش کنید. www.careersinbritishintelligence.co.uk متقاضیان باید شهروندان بریتانیایی باشند. GCHQ برای تنوع ارزش می‌گذارد و از متقاضیان تمام بخش‌های جامعه استقبال می‌کند. ما می‌خواهیم نیروی کار ما تنوع کارمان را منعکس کند.

درواقع برخی از مفسران بسیار این شکل از سازمان را نقد می‌کنند و اینکه که آیا اصلاً آن را باید به تصویب رساند را مورد پرسش قرار می‌دهند.

تمرین:

پیتر و واترمن (۱۹۸۲، ج ۳۰۷) می‌گوید:

«نامزد موردعلاقه ما برای نوع اشتباه از پاسخ پیچیده که مشخصات، ساختار سازمان ماتریس است. مردم مطمئن نیستند که به چه کسی باید برای آنچه سازمان را سست می‌کند گزارش دهند زیرا ساختار نه‌تنها اولویت‌ها را روشن نمی‌کند، به‌طور خودکار اولویت‌ها را آشکار می‌کند. درواقع، به مردم پایین خط می‌گوید » همه‌چیز مهم است: توجه برابر به همه‌چیز است.

سوال: با انتقادهای ساختارهای ماتریسی که پیترز و واترمن مطرح کرده اند چقدر متقاعد شده‌اید؟ آیا شما فکر می‌کنید برخی از انواع موقعیت وجود دارد که این شکل از سازمان به‌خوبی کار می‌کنند؟

۲.۷ اشکال پیچیده سازمان

۲.۷.۱ تعریف:

اشکال پیچیده تلاش می‌کنند تا از طریق همکاری بین سازمان‌های موجود بر بی‌کفایتی‌های ساختارهای دیگر غلبه کنند.

۲.۷.۲ توضیح

چرا؟ این فشارها اساساً اقتصادی و در پاسخ به حاشیه ژاپن و اقیانوس آرام، نفوذ چینی‌ها و هندی‌ها به بازارهای غربی است. درعین‌حال جهانی‌شدن به این معنی است که اقتصادهای مقیاس برای حفظ تفاوت قیمت‌ها لازم است و بنابراین ادغام بخش‌هایی از کسب‌وکارها که در آن‌ها تناسب استراتژیک وجود دارد در حال تبدیل‌شدن به امری عادی است.

چگونه؟ به‌طور افزایشی‌ای سازمان‌ها در حال تشکیل روابط پیچیده عمودی و افقی از طریق جداسازی، کوچک‌سازی، تأخیر و حاشیه عقب‌نشینی از دامنه محصول و گسترش جغرافیایی هستند.

چه چیز؟ چنین سازمان‌هایی از تعاونی‌های بین سازمان‌ها و تأمین‌کنندگان آن‌ها، گرفته تا تمام اشکال مشارکت‌ها و اتحادهایی که در آن هماهنگی منابع بر اساس همکاری بین طرف‌های موردنظر بود را در برمی‌گرفت. ادغام‌ها شکلی از سازمان پیچیده هستند که اغلب در طبیعت دفاعی هستند. ادغام‌ها به‌طور فزاینده‌ای مشترک هستند – مانند هجوم اخیر از ادغام مؤسسات مالی پس از بحران اعتباری ۲۰۰۷/۸. ۱۵

سرمایه‌گذاری مشترک باید به این معنی باشد که هر سازمان حامی دارای درجه‌ای از مشارکت سهام است، درحالی‌که مشارکت‌ها و ممکن است دارایی‌ها را به اشتراک بگذارند یا نه.

کنسرسیوم اشخاص حقوقی کوتاه‌مدت با هزینه‌های غرق‌شده از هر یک از شرکا هستند که در پایان پروژه را خاتمه می‌دهند.

اتحاد یک اصطلاح مورداستفاده برای نهاد ضعیف‌تر غیرقانونی از نوعی عمل است که در آن شرکت‌ها به‌سادگی به کار باهم بر اساس سود سهم / درد سهم قرارداد می‌بندند. بندهای فسخ با ماهیت همکاری متفاوت است، همان‌طور که به اشتراک‌گذاری امکانات و خرید تجهیزات متفاوت است.

مثال: مشارکت‌های مختلفی در صنعت خودروسازی وجود دارد – موتورهای رنو در اتومبیل‌های ولوو.

شبکه‌ها به‌عنوان یک ارتباط بین تأمین‌کننده و خرید کننده در زنجیره تأمین توصیف‌شده است اما تقسیم دقیق‌تر و مفیدتر بین تأمین‌کنندگان، تقلید از روش‌های هماهنگی به کار گرفته‌شده در داخل شرکت‌ها مختلف است.

مثال: در ایتالیا آزمایش‌هایی برای معرفی شبکه‌ها در صنایع مشابه فنّاورانه در مناطقی به نام «مناطق تجاری» در صنعت نساجی انجام‌شده است، پیمانکاران در همان منطقه مستقر هستند، برای چندین بنگاه مختلف کار می‌کنند، گاهی اوقات در اتحاد یا مشارکت با قراردادهای دیگر، گاهی اوقات به‌عنوان تنها دارنده قرارداد. فرصت‌های انتقال فن‌آوری برای شرکت‌های بزرگ نساجی به وجود می‌آیند همان‌طور که پیمانکاران کسب‌وکار را از شرکت‌های دیگر یاد می‌گیرند.

۲.۷.۳ مدل شرکت انعطاف‌پذیر

مدل شرکت انعطاف‌پذیر اتکینسون با عنوان «استراتژی‌های نیروی انسانی سازمان‌های انعطاف‌پذیر» و سه نوع انعطاف‌پذیری مشخص و یک نمودار نشان‌دهنده مهم‌ترین دو نوع – عملکردی و عددی بود. انعطاف‌پذیری عملکردی – انعطاف‌پذیری بیش از وظایف بود – کارکنان قادر به انجام کارهای مختلف هستند – کارکنان هسته به‌خوبی آموزش‌دیده و انعطاف‌پذیری عددی باارزش داشتند – شامل کارکنان در یک گروه محیطی اول بود – کارگران داخلی که انتظار می‌رود با اضافه کردن به اعدادی که در حال حاضر وجود دارد انعطاف‌پذیر باشند; گروه جانبی دوم – مهم‌تر شد – درگیر پاره‌وقت بود. موقت، اشتراک شغل، طرح‌های دولت – اضافات خارجی; پیمانکاران فرعی، انگیزه آژانس؛ خوداشتغالی. علاوه بر این انعطاف‌پذیری مالی وجود دارد – عملکرد مربوط به پرداخت، پاداش (مبالغ توده) گروه (نرخ یا ٪).

قدرت مغز تا سال ۲۰۲۰، باد می‌توانست یک‌دهم نیازهای برق سیاره ما را فراهم کند. در حال حاضر امروز، دانش نوآورانه SKF برای اجرای بخش بزرگی از توربین‌های بادی جهان حیاتی است. تا ۲۵ درصد از هزینه‌های تولید مربوط به تعمیر و نگهداری است. این را می‌توان به‌طور چشمگیری به لطف سیستم‌های ما برای نظارت بر وضعیت در خط و رروغن‌کاری خودکار کاهش داد. ما به ایجاد انرژی پاک‌تر، ارزان‌تر، اقتصادی‌تر از هوای کم‌کمک می‌کنیم.   با به اشتراک گذاشتن تجربه، تخصص و خلاقیت صنایع می‌توانند عملکرد را فراتر از انتظارات افزایش دهند. بنابراین ما نیاز به بهترین کارکنان داریم که بتوانند این چالش را برآورده کنند! قدرت مهندسی دانش

٣. سطوح و شکل‌گیری استراتژی

۳.۱ مقدمه – تعریف

 در دوران مدرن برای استراتژی تا رسیدن به اهداف و اهداف موردتوافق نیازی وجود دارد. به دلیل تغییرات فن‌آوری و اجتماعی اخیر و رقابت از سازمان‌های رقیب به سازمان حس هدف و جهت می‌دهد. در یونانی باستان، اصطلاح ‘stratos’ برای ارتش بود و بنابراین ازنظر نظامی، «استراتژی» اشاره به «عمل ژنرال» دارد بنابراین یک استراتژی نوعی از برنامه عمل آینده، انجام‌شده توسط مدیریت ارشد در سطح بالایی از انتزاع است. یک استراتژی نیروی میانجی یا «مطابقت» بین سازمان و محیط‌زیست است. (هوفر و شندل)

۳.۲ فرآیند استراتژی

مدیریت استراتژیک توسعه سازمان‌یافته منابع حوزه‌های عملکردی: مالی، تولیدی، بازاریابی، فنّاورانه، نیروی انسانی و غیره، در پی اهداف آن است. این استفاده از تمام منابع نهاد است،

شکل ۳٫۱

این مجموعه‌ای از سیاست‌های اتخاذشده توسط مدیریت ارشد است که دامنه و جهت نهاد را هدایت می‌کند. محیطی را که شرکت در آن فعالیت می‌کند در نظر می‌گیرد. دنباله‌ای از طرح‌های درحال‌توسعه که از عمومی به خاص و از قصد به عمل حرکت می‌کند، سطوح متعددی از برنامه‌ریزی را ایجاد می‌کند که می‌توان در مثلث زیر نشان داد.

مأموریت – هر سازمان برای ادامه وجود خود هدفی خواهد داشت. بیانیه مأموریت هدف خود را بیان می‌کند و بنابراین می‌تواند یک بیانیه کوتاه باشد. همچنین این ارتباط با ایده چشم‌انداز – چگونه مدیران تفسیر مأموریت برای همکاران خود. به‌عنوان‌مثال مأموریت استخدام خودرو Avis به‌سادگی اهداف «ما سخت‌تر تلاش می‌کنیم» بود – که نه‌تنها نقطه پایان برنامه‌ریزی را نشان می‌دهد بلکه به سمت فعالیت‌های مدیریت و استفاده از منابع هدایت‌شده است؛ بنابراین آن‌ها حس جهت و اندازه‌گیری دستاورد موفقیت را فراهم می‌کنند. استراتژی‌ها – مربوط به حوزه‌های گسترده‌ای از عملیات یک شرکت است. هدف آن‌ها مهیاکردن یک چارچوب برای برنامه‌ریزی تاکتیکی دقیق‌تر و عمل است.

تاکتیک – اقدامات انجام‌شده برای تأثیرگذار کردن جزئیات یک تصمیم استراتژیک است – بنابراین تاکتیک حامی توانند به‌عنوان اجرای دقیق استراتژی دیده شوند. علاوه بر این، برخی تصمیمات تاکتیکی در پاسخ به شرایط در حال تغییر گرفته خواهد شد. اقدامات، برنامه‌ها و قوانین – شیوه‌های عملیاتی است که قصد تاکتیک را به عمل توسط افراد ترجمه و درنتیجه دقیق، کوتاه‌مدت و مربوط به کنترل فوری است.

۳.۳ سطح استراتژی

بیشتر فرهیختگان استراتژی‌ها را به سه سطح طبقه‌بندی می‌کنند:

۳.۳.۱ استراتژی شرکت -شرکت باید در چه کسب‌وکار و یا کسب‌وکارهایی باشد؟

مربوط به فرمول و ساختار آینده شرکت است و بر منطق شرکت و کسب‌وکاری که قصد رقابت در آن را دارد، تأثیر می‌گذارد. به‌عنوان‌مثال تصمیم راکال الکترونیکس[۹] برای شناور کردن وودافون به عنوان یک شرکت جداگانه.

۳.۳.۲ استراتژی رقابتی و یا کسب‌وکار – چگونه هر کسب‌وکار برای رسیدن به مأموریت خود در منطقه انتخاب‌شده خود را از فعالیت تمایل دارد.

در اینجا استراتژی این است که کدام محصولات یا خدمات باید توسعه داده شوند و ارائه شوند که بازارها و میزان نیاز مشتری تا چه حد برآورده می‌شوند درحالی‌که به اهداف سازمان دست می‌یابند. اصطلاحی که اغلب در رابطه با استراتژی کسب‌وکار استفاده می‌شود SBU، یا واحد کسب‌وکار استراتژیک است. SBU به معنی یک واحد در نهاد شرکت‌های بزرگ کلی است که برای آن‌یک بازار خارجی برای کالاها و خدمات آن وجود دارد که متمایز از SBU دیگر است.

مثال: بخش خودروی فورد موتورکو – یک SBU – مدل موندئو خود را با هدف خریداران ناوگان خودرو راه‌اندازی کرد که ماقبلان طرفدار سیرا[۱۰] نبودند.

۳.۳.۳ استراتژی‌های عملیاتی و یا عملکردی – چگونه توابع مختلف کسب‌وکار از استراتژی‌های شرکت‌ها و کسب‌وکار پشتیبانی می‌کنند. آن‌ها درگیر توابع مختلف سازمان هستند که چگونه دستاورد استراتژی کمک می‌کند.

بررسی می‌کند که چگونه توابع مختلف کسب‌وکار (بازاریابی، تولید، امور مالی و غیره) از استراتژی‌های شرکت‌ها و کسب‌وکار حمایت می‌کنند. چنین برنامه‌ریزی شرکتی در سطح عملیاتی معناگرا است و بیشتر فعالیت‌ها تنها به توانایی انجام جهت‌ها مربوط می‌شوند.

مثال: تجدیدنظر در برنامه‌های تحویل و ساعات رانندگان برای بهبود خدمات به مشتریان یا جذب یک فروشنده آلمانی‌زبان برای کمک به درایو فروش یک شرکت بریتانیایی در اروپا. بااین‌حال، مرزهای بین سه دسته بسیار نامشخص است و بسیار بستگی به شرایط حاکم و نوع سازمان‌دهی دارد. به‌طورکلی، برنامه‌ریزی شرکت‌ها نگران دامنه فعالیت‌های یک سازمان و تطبیق این‌ها با محیط سازمان، توانایی‌های منابع آن و ارزش‌ها و انتظارات ذینفعان مختلف آن است.

اعتماد و مسئولیت NNE و فارماپلان برای خلق به هم پیوسته اند. NNE Pharmaplan، شرکت مهندسی و مشاوره پیشرو در جهان به‌طور کامل بر صنایع فارما و بیوتک متمرکز شده است. اینس اریزگا اسپانیا[۱۱]– ۲۵ ساله – تحصیلات مهندسی شیمی – شما باید فعال باشید و فکر بازداشته باشید مانند یک تازه‌وارد و برای همکاران خود آنچه قادر به مقابله با آن هستید را روشن کنید. رشته داروسازی برای من جدید است. اما همان‌طور که بیشتر همکارانم مشغول هستند وقت آموزش به من را پیدا می‌کنند و به من هم اعتماد دارند. حتی اگر در ابتدا کمی سخت بود، من می‌توانم در طول زمان احساس کنم که کم‌کم جدی گرفته می‌شوم و کمک من قدردانی می‌شود. NNE Pharmaplan پیشرو در جهان مهندسی و مشاوره شرکت متمرکز به‌طور کامل بر روی صنایع فارما و بیوتک است. مابیش از ۱۵۰۰ نفر در سراسر جهان را استخدام می‌کنیم و دسترسی جهانی و دانش محلی همراه با لیست همه شاملِ از خدماتمان را ارائه می‌دهیم. Nnepharmaplan.com 20

۳.۴ انواع استراتژی

استراتژی ها ممکن است به روش های مختلف به وجود بیایند و مینتزبرگ تشخیص داده است که حالت های مختلفی از فرمول بندی استراتژی وجود دارد که در زیر شرح داده می شوند. شکل زیر جایگزین ها را نشان می دهد:

شکل ۳٫۳

Unrealised strategy Imposed strategy Deliberate strategy Planned Intended strategy Realised strategy Emergent strategy Opportunistic Strategy Figure 3.3 استراتژی تحقق نیافته استراتژی تحمیلی استراتژی عمدی استراتژی برنامه ریزی شده در نظر گرفته شده استراتژی تحقق استراتژی ظهور استراتژی فرصت طلب شکل ۳.۳

٣.۴.١ استراتژی برنامه ریزی شده در نظر گرفته شده و عمدی —  مدل منطقی

استراتژی های برنامه ریزی شده و یا عمدی در مواردی قصدهای دقیق وجود دارد ، که توسط رهبری مرکزی نوشته شده و تحمیل شده است. ویژگی های کلیدی شامل تعداد زیادی از کنترل ها برای اطمینان از پیاده سازی مورد انتظار در یک محیط، که قابل کنترل است، با مدیرانی که قادر به اطمینان، بررسی و ارزیابی هر گزینه در دسترس هستند، و سپس آنها قادر به انتخاب آنچه به نظر می رسد بهترین گزینه در پرتوی معیارهای منطقی هستند. اغلب یک بخش استراتژی متخصص وجود دارد:

سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند باید:

• برای استطاعت هزینه های تجزیه و تحلیل رسمی به اندازه کافی بزرگ باشند

• اهدافی داشته باشد که عملیاتی هستند، و باید با آن مواجه شوند

• در محیطی عمل کنند که به طور منطقی قابل پیش بینی و پایدار باشد

• رویکردی سیستماتیک و ساختار یافته به توسعه آن در پیش گیرند

• اطلاعات داخلی و خارجی را جمع آوری و تصمیمات در یک استراتژی جامع را ادغام کنند

• بر تجزیه و تحلیل سیستماتیک، به ویژه در ارزیابی هزینه ها و مزایای پیشنهادهای رقیب متمرکز باشند.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان راهی برای آماده شدن برای تغییرات و فراهم کردن جهت برای سازمان دیده می شود. همچنین به سازمان اجازه می دهد تا فعالیت های خود را به صورت داخلی هماهنگ کند .

 ۳.۴.۲ استراتژی ظهور

به گفته مینتزبرگ و واترز، استراتژی ها می توانند عمدی یا ظهور کننده یا یک مرحله بین این دو باشد. قصد شرکت های بزرگ به دنبال تفسیر آن وجود دارد. گاهی اوقات این قصد به طور رسمی نوشته نشده است اما در طول زمان به عنوان بخشی از فرهنگ پدیدار می شود،

مثال ۱ بالا به پایین

فرهنگ افراد همفکر که ارزش هایی که مصادف با تمرکز – بر کیفیت و یا تمایل به شناخته شده بین المللی و غیره دارند.

مثال ۲ پایین به بالا

در خارج از این زمینه، یک فروشنده به یک مشتری مراجعه می کند. محصول درست نیست، و آنها با هم برخی ا اصلاحاتی بوجود می اورند. فروشنده به شرکت برمی گردد و تغییرات را به کار میگیرد؛ پس از دو یا سه دور دیگر، آنها در نهایت آن را درست انجام میدهند. محصول جدیدی پدیدار می شود که در نهایت بازار جدیدی را باز می کند. شرکت دوره استراتژیک را تغییر داده است.

۳.۴.۳ استراتژی فرصت طلبانه

استراتژی ها ممکن است به روش های کارآفرینی به وجود بیایند. یک سازمان ممکن است از تغییرات محیط زیست بهره ببرد یا مهارت های جدید را به شیوه ای فرصت طلبانه به رسمیت بشناسد. متناوباً، یک شرکت ممکن است به دلیل فرصتی در بازار توسط یک کارآفرین راه اندازی شود. در حالت کارآفرینی، استراتژی سازی تحت سلطه جستجوی فعال برای یافتن فرصت های جدید است، و با جهش های چشمگیر به جلو در برابر عدم قطعیت مشخص می شود. استراتژی با تصمیم گیری های جسورانه قابل توجهی در حال ساخته شدن توسعه یافته است. رشد، هدف غالب سازمان ها است و در شرایط نامشخص، این نوع حالت می تواند باعث کسب دستاوردهای قابل توجهی در سازمان شود. حالت کارآفرینی – نیاز به اقتدار استراتژی سازی دارد تا با یک فرد قدرتمند باشد. محیط باید انعطاف پذیر باشد، و سازمان به سمت رشد جهت گیری کند. این شرایط بیشتر نمونه ای از سازمان هایی هستند که کوچک و/یا جوان هستند.

سازمانی که در این حالت فعالیت می کند با اقدامات خود پیشنهاد می کند که محیط انعطاف پذیر نیست، نیرویی است که باید با آن مواجه و کنترل شود. قدرت در رئیس اجرایی ، با عدم تمایل به ‘تسلیم’ به اقتدار متمرکز شده است.

۳.۴.۴ استراتژی تحمیلی

استراتژی ممکن است به سازمان تحمیل شود. سیاست های دولت ممکن است بر استراتژی تأثیر داشته باشد؛ این مورد برای کسانی که تاسیسات عمومیشان به تازگی خصوصی شده است. رکود اقتصادی و تهدید تصاحب ممکن است یک استراتژی کاهش هزینه و محکم سازی را مجبور کند. تحولات تکنولوژیک ممکن است باعث شود که یک سازمان محصولات جدیدی را توسعه دهد تا جایگزین محصولاتی شود که منسوخ شده اند.

۳.۴.۵ دست یافته و دست نیافته

استراتژی با این حال ممکن است دست یافتنی و در نتیجه با موفقیت اجرا شود و یا ممکن است شکست بخورد و تحقق نیافته در عمل باقی بماند.

۳.۵ انواع دیگر فرمولاسیون استراتژیک

۳.۵.۱  از عهده بر امدن[۱۲]

لیندبلوم استدلال کرده است که مدل منطقی در استراتژی به سادگی واقعیت را منعکس نمی کند – و ایده خوب از فرمول بندی را رد میکند – مدیران فقط در تصمیم گیری حساس به عنوان مسائل به وجود می آیند و بنابراین فقط بدون برنامه ای از پسش برمی ایند.

راه شیری راه اندازی مشاغل تحصیلات تکمیلی سیستم دور شیری با دوره انترنی جایگزینی شغل های فارغ التحصیل و شکل هایی از شرکت های پیشتاز ستاره تجارت باش www.milkround.com سیاره مشاوره حرفه ای ساکن بینش به مشاغل کسب و کار و مدار توسط  درخواست مشاوره. اولین تماس به کارفرمایان کسب و کار بالا از طریق ایمیل های هوشمند  در صندوق پستی خود وصل شو Milkround.com: امتیاز #۱ استخدام تحصیلات تکمیلی در بریتانیا تحصیلات تکمیلی حرفه ای نظرسنجی ۲۰۰۹ از ۱۶،۰۰۰ نهایی دانشگاه. Milkround.com

بنابراین لیندبلوم[۱۳] استدلال کرد که انتخاب استراتژیک با مقایسه گزینه های احتمالی علیه یکدیگر و با توجه به اینکه بهترین نتیجه را می دهد، صورت می گیرد. لیندبلوم این استراتژی را «مقایسه های محدود پی در پی» نامید.

قابل توجه است که همچنین حالت تطبیقی زیر را برای یک دید مشابه ببینید.

افزایش منطقی – تعریف

افزایش منطقی شامل هر دو رئالیسم رفتاری ‘از پس کاری بر امدن و مزایای یک رویکرد برنامه ریزی شده، تحلیلی است. این دیدگاه به طور خاص توسط جیمز کوئین[۱۴] قهرمان شده است نتیجه این رویکرد سیاست عمدی تغییرات استراتژیک کوچک در چارچوب ارائه شده توسط حس کلی جهت استراتژیک است.

مدیران دیدگاهی دارند که می خواهند سازمان در سال های آینده کجا باشد، اما سعی می کنند به شیوه ای تکاملی به سمت آن هدف حرکت کنند. آنها این کار را با تلاش برای توسعه قوی، امن اما انعطاف پذیر کسب و کار هسته در حالی که همچنین به طور مداوم آزمایش با ‘مسائل جانبی’ است انجام میدهند.

 کوئین استدلال می کند که تصمیمات گرفته شده توسط مدیریت به عنوان بخشی از این فرایند را نباید در انزوا بررسی کرد. در حالی که مدیران به طور مداوم از یکدیگر یاد می گیرند، این امر منجر به آزمایش مستمر و اجرای استراتژی تدریجی می شود که کیفیت بهبود یافته اطلاعات را برای کمک به تصمیم گیری فراهم می کند. به دلیل این عدالت مجدد مستمر، این سازمان باید در راستای خواسته های زیست محیطی باشد که بر روی آن قرار می گیرد.

مطالعات کوئین به رسمیت شناخت که چنین آزمایش هایی نمی تواند تنها مسئولیت مدیران ارشد باشد اما باید تشویق شوند که از سطوح پایین تر سازمان بیایند.

۳.۵.۳  حرفه داشتن

مینتزبرگ توسعه استراتژی را به یک سفالگر ساخت خاک رس شبیه می کند.

‘تصویر ساخت روندی که توسط آن استراتژی های موثر می آیند را میسازد. تصویر برنامه ریزی، که مدت ها در ادبیات محبوب است، آن فرایندها را مخدوش می کند و در نتیجه سازمان هایی را که به صورت غیر محفوظ هستند را گمراه می کند.

باید در ابتدا متوجه شد که هیچ بهترین راهی برای مدیریت استراتژی یک سازمان وجود ندارد. یک سبک انعطاف پذیر و واکنشی ممکن است متناسب با یک شرکت کوچک در یک محیط به سرعت در حال تغییر باشد، در حالی که یک شرکت بزرگ ممکن است نیاز به نگاهی بلند مدت داشته باشد و بر این اساس برنامه ریزی کند. استراتژی ها ممکن است به روش های مختلف به وجود بیایند و مینتزبرگ تشخیص داده است که حالت های مختلفی از فرمول بندی استراتژی وجود دارد که در زیر شرح داده می شوند. دیدگاه های او در مورد استراتژی های برنامه ریزی شده با آنچه که ما در حال حاضر به عنوان مدل منطقی توصیف شده است مطابقت دارد، اما دو حالت دیگر خود از فرمول بندی استراتژی باعث بحث گسترده تری است.

۳.۵.۴ حالت تطبیقی

به آن حالت تطبیقی می گویند زیرا متناسب با این توصیف است که مدیران از چگونگی آمدن استراتژی ها در سازمان های خود می گویند. آنها نقش خود را به عنوان استراتژیست ها به عنوان درگیر در پیگیری فعال مستمر از یک هدف استراتژیک، مقابله با حرکت های رقابتی و انطباق با محیط زیست خود را در حالی که ثبات دارد میدانند. این حالت معمولاً در بخش دولتی، سازمان های غیرانتفاعی و در سازمان هایی که با محیط های نسبتاً با ثباتی مواجه هستند، یافت می شود. استراتژی ها در نتیجه تعامل و چانه زنی در میان گروه های مختلف قدرت/بهره توسعه می یابند. از آنجا که هیچ منبع قدرت یا نفوذی وجود ندارد، استراتژی ها همیشه به طور خودکار روشن نیستند.

ویژگی های عمده حالت تطبیقی استراتژی سازی را متمایز می کنند:

• هیچ منبع مرکزی قدرتی وجود ندارد، هیچ هدف ساده ای نیست.

استراتژی سازی نشان دهنده تقسیم قدرت در میان ذینفعان – اتحادیه ها، مدیران، مالکان، گروه های لابی، سازمان های دولتی و… است.

• سازمان نمی تواند تصمیم گیری برای ‘حداکثر کردن’ هر یک از هدف مانند سود و یا رشد; بلکه باید به دنبال راه حل هایی برای مشکلات خود باشد که نیروهای سیاسی ذینفعان را راضی کند.

• استراتژی توسط راه حل ‘واکنشی’ به مشکلات موجود به جای جستجوی ‘فعال’ برای فرصت های جدید مشخص است.

• به دنبال کاهش عدم قطعیت ها به عنوان مثال، مذاکره در مورد ترتیبات خرید بلند مدت برای ثبات منابع عرضه است.

•تصمیم گیری ها در مراحل افزایشی، به دنبال هم هستند.

•استراتژی ، با توجه به جایگزین مناسب متمرکز بر آنچه آشنا است میباشد.

•تصمیمات از هم گسسته گاهی اوقات متناقض هستند.

۴. مکاتب استراتژی

۴.۱ مقدمه — تعریف — سه ‘مکتب’ استراتژی وجود دارد

۴.۲ مکتب برنامه ریزی

اندرو ١٩٨٧ وانسوف ١٩۵۶ [۱۵]

• بر اساس روندها، پیش بینی ها و ساختارها و محیط های پایدار گذشته

• استفاده از یک بوروکراتیک بسیار شیوه ای منطقی

• تلاش می کند تا به ‘مناسب’ بین استراتژی سازمانی و محیط زیست آن دستیابد

• نیاز به برنامه ریزی دقیق و انعطاف ناپذیر که در بازارهای آشفته مناسب نیست دارد.

محصول موجود محصول جدید بازار کنونی بازار جدید گسترش مانند افزایش نفوذ در بازار توسعه محصول یا نوآوری توسعه بازار گاهی اکتشاف نامیده می شود تنوع شکل ۴.۱ ماتریس انسف

Existing product New product Present market New market Expantion I.e increase in market penetration Product development or innovation Market development sometimes called exploration Diversification Figure 4.1 the ansoff matrix

شکل ۴.١

مثال: مورد استفاده در بازارهای بالغ، پایدار و صنایع، بخش دولتی.

۴.۳ مکتب موقعیتی

• تمرکز نیز بر روی یک رویکرد عقلانی، تحلیلی ساخت استراتژی است

• تلاش برای قرار دادن سازمان و محصولات آن در یک بازار یا محیط مساعد.

• به شدت بر اساس ابزار اندازه گیری عملکرد و تصمیم گیری است.

• پورتر (۱۹۹۸) عوامل مزیت رقابتی به طور مفصل در بخش های دیگر مورد بحث قرار داد.

• گروه مشاوره بوستون ماتریس — BCG — از چهار سلول [۱۶]– محصول پولساز ، ستاره سهیل و کودکان مشکل ساز ، بر اساس درآمد حاصل از سهم بازار و در رشد بازار بالقوه

ماتریس جنرال الکتریک یک ماتریس بزرگ سه بعدی گسترش BCG است که تنها دو بعد دارد.

بالا کم سهم بازار رشد بازار منبع مالی قابل اعتماد- گاو شیرده ستاره سگ کودکان مشکل دار شکل ۴.۲ ماتریس BCG [۱۷]گروه مشاوره بوستون

High Low Market share Market growth Cash cow Star Dog Problem children Figure 4.2 the BCG matrix

شکل ۴.٢

۴.۴ مکتب مبتنی بر منابع

رابرت گرانت ۱۹۹۵

 این به جای بازار به محوطه داخلی نگاه می کند، و

 رویکرد “صلاحیت اصلی” پراهالاد و هامل را در خود جای داده است،

 بر اساس یک رویکرد ‘داخل به خارج’ نشان می دهد که مزیت رقابتی یک سازمان بر اساس منابع، توانایی ها و صلاحیت های متمایز خود است.

خطر نادیده گرفتن محیط خارجی.

 با این حال گرانت و دیگران فرهنگ و  [۱۸]HRM را در نظر نمی گیرند.

۴.۵ نکات کلیدی

این مکاتب در تحلیل فردی مهم نیستند بلکه در مقالات نظری و تکالیف مهم اند.

متنوع – نوآورانه – بین المللی آیا شما  مدرک کسب و کار اروپا را در نظر دارید؟ مدرسه کسب و کار کپنهاگ یکی از بزرگترین مدارس تجاری در شمال اروپا با بیش از ۱۵۰۰۰ دانش آموز از اروپا، آمریکای شمالی، استرالیا و آسیا است. آیا کنجکاو هستید بدانید که چگونه یک مدرسه کسب و کار مدرن اروپایی با یک محیط مطالعه متنوع، نوآورانه و بین المللی رقابت می کند؟ لطفا به مدرسه کسب و کار کپنهاگ در www.cbs.dk سر بزنید  دانش ایجاد تنوع

۵.  نظریه ذینفعان

۵.۱ مقدمه – تعریف ذینفعان

گروه ها یا افرادی که علاقه ای به بهبود شرکت دارند و/یا تحت تأثیر اهداف، عملیات یا فعالیت های سازمان یا رفتار اعضای آن قرار می گیرد. انها در کاری که سازمان انجام میدهد یک “سهم” دارند.

۵.۲ توضیح

ذینفعان را می توان به طور گسترده ای در ۲ دسته طبقه بندی کرد:

الف)  ذینفعان داخلی — کارکنان ، مدیریت ، و غیره.

ب) ذینفعان متصل – مشتریان, تامین کنندگان, رقبا, و غیره;

مدیران – از هیئت مدیره دولت – بخش های مالیاتی، تجاری و استخدامی. کارکنان – اتحادیه های فعلی، بازنشستگان و انجمن های کارکنان جامعه — محلی ، سازمان های محیط زیست و مردم در بزرگ استراتژی کسب و کار دارندگان بدهی – بانک ها، افراد و موسسات سرمایه گذاری مشتریان — مشتریان مستقیم ، کاربران نهایی و گروه های مصرف کننده سهامداران — موسسات سرمایه گذاری ، اعضای خانواده ، مدیران فردی و سرمایه گذاران آینده نگر  کنندگان شکل ۵.۱

Managers – from the board of directors Government – tax, trade And employment depts. Employees – current, pensioners Unions and staff associations Community – local, Environmental agencies And the public at large Business strategy Debt holders – banks, individuals And investment institutions Customers – direct customers, End users and consumer groups Shareholder – investment institutions, Family members, individual managers And prospective investors  Suppliers Fig 5.1

شکل ۵.١

 ذینفعان خارجی – دولت، گروه های فشار و غیره.

بدیهی است که پیوندهای نزدیکی بین نظریه ذینفعان و حالت تطبیقی استراتژی وجود داشته باشد که در جای دیگری از این متن مورد بحث قرار می گیرد.

۵.۲.۱ ذینفعان داخلی

شامل موارد زیر می شود:

کارآفرینان — که مایل به ‘انجام کار خود هستند’ –به مگنت های مالی تبدیل شدند، توسعه ایده های فنی یا تجاری خود را، برای مستقل شدن توسعه میدهند.

مدیران — که علاقه دارند تا سلیقه خاص، و نگرانی برای ، اندازه و رشد سازمان و سودآوری آن داشته باشند ، امنیت شغلی ، وضعیت ، قدرت و اعتبار (اندازه دفتر ، نوع خودرو شرکت ، تعداد کارکنان کار برای آنها) داشته باشند.

کارکنان غیر مدیریتی – به طور معمول با بهبود حقوق و شرایط و به ویژه در شرایط اقتصادی فعلی، برای امنیت شغلی نگران هستند. ایمنی، آزادی از تبعیض، و دموکراسی صنعتی نیز نگران کننده است.

کارمندان زمانی پربارتر هستند که احساس مشارکت در تصمیمات مؤثر بر آن ها را داشته باشند. توسعه منابع انسانی به یک هدف سازمانی بزرگ برای بسیاری از شرکت ها تبدیل شده است. شرکت های آلمان غربی نمایندگی کار در هیئت های مدیریت دارند و شرکت سوئدی ولوو پیشگام مفهوم غنی سازی شغلی برای کارگران خط مونتاژ بوده است.

۵.۲.۲ ذینفعان متصل

شامل موارد زیر میشود:

مشتریان و مصرف کنندگان نهایی – علاقه مند به ارزش برای پول، تبلیغات اخلاقی و حمایت از مصرف کننده است. مشتری ممکن است یک نهاد باشد، مانند بیمارستان یا سازمان دولتی؛

ممکن است شرکت دیگری باشد، مانند توزیع کننده یا تولیدکننده؛ یا ممکن است یک مصرف کننده فردی باشد. تامین کنندگان — قیمت عادلانه ، کسب و کار منظم و پرداخت در زمان می خواهند. هر سازمان مواد اولیه، خدمات، تجهیزات و کار را از محیط خریداری می کند و از آن ها برای تولید خروجی خود استفاده می کند. آنچه سازمان از محیط به ارمغان می آورد هم کیفیت و هم قیمت محصول نهایی خود را تعیین خواهد کرد.

پیشرفت در کنترل موجودی و پردازش اطلاعات روابط سازمانی با تامین کنندگان را تغییر داده است. برخی از شرکت ، با تکیه بر چند [۱۹](JIT) تحویل هر روز سر وقت، موجودی را صفر نگه میدارند. اگر روش های JIT در حال بهره برداری هستند، این بدیهی است که منجر به یک رابطه بسیار نزدیک تر بین سازمان ها و تامین کنندگان، نه تنها از نظر تحویل زمان، بلکه از نظر کنترل کیفیت شود.

رقبا – رقابت در یک صنعت ریشه در اقتصاد زمینه ای آن دارد، و نیروهای رقابتی وجود دارند که به خوبی فراتر از مبارزه طلبان تثبیت شده در یک صنعت خاص است. بنابراین رقبا نگران درجه رقابت بین خود در صنعت خود و درجه رقابت بالقوه یا تهدید ورود از سوی دیگران خواهند بود.

سهامداران – صاحبان شرکت ها هستند و تامین کنندگان هر گونه سرمایه ریسک اضافی هستند، که ممکن است مورد نیاز باشد. نوع سهامداران یا سهامدارانی که یک شرکت دارد را، تا حد زیادی نوع اطلاعاتی را که می توان از آن ها به دست آورد، تعیین خواهد کرد. اساساً دو نوع اصلی سهامدار وجود دارد:

(١) موسسات، که معمولا در اندازه بزرگ هستند. و

٢) سهامداران خصوصی، چه افراد و چه گروه های کوچکی که از سرمایه گذاران هستند.

یک سرمایه گذار نهادی نامی عمومی است که به آن موسسات، یا شرکتها داده می شود، که سرمایه گذاری در سهام و دیگر اوراق بهادار را به عنوان اصل انجام می دهد اما برای سرمایه گذاری از افراد و دیگر بنگاه ها بودجه جمع آوری می کند. چهار نوع اصلی سرمایه گذاران نهادی وجود دارد.

صندوق های بازنشستگی – این ها به نمایندگی از اعضای صندوق بازنشستگی سرمایه گذاری می کنند تا حقوق بازنشستگی را در اختیار اعضا قرار دهند.

شرکت های بیمه – این ها به نمایندگی از دارندگان سیاست های زندگی و اوقاف فعالیت می کنند.

شرکت های اعتماد سرمایه گذاری – این ها شرکت های با مسئولیت محدودی هستند که به نمایندگی از سهامداران خود در سهام، اموال و غیره سرمایه گذاری می کنند.

شرکت هایی که به کار خرید سهام شرکت های دیگر مبادرت میکنند[۲۰] – این ها شرکت هایی هستند که از طرف دارندگان واحد خود سرمایه گذاری می کنند.

۵.۵ ذینفعان خارجی

ذینفعان خارجی عبارتند از:

دولت ها -به دنبال امور مالی از طریق مالیات و وسایل دیگرهستند

فعالیت های قانون گذاری شده برای گرفتن رای حمایت سیاسی

ایمنی

هماهنگی صنعتی

 مقررات زدایی / خصوصی سازی که با هدف افزایش کارایی و رقابت هستند.

به عنوان مثال پس از مرگ های متعدد ناشی از آتش سوزی در خانه ها، تحقیقات نشان داد که مواد مورد استفاده در ساخت صندلی های آرمیچر و نیمکت ها به بیشتر شدن آتش سوزی ها کمک می کنند. به دلیل عدم تنظیم خود توسط این صنعت دولت مجبور بود در رابطه با موادی که می تواند در مبلمان نرم مورد استفاده قرار گیرد قانون گذاری کند.

گروه های فشار – مانند دوستان زمین تمایل به بهبود در ‘کیفیت زندگی’ از طریق:

کاهش آلودگی و حفظ تعادل اکولوژیکی با کاهش تکیه بر منابع غیر تجدید پذیر؛

به حداقل رساندن فقر، کمک به پروژه های جامعه محلی به جوانان و سالمندان کمک می کند.

به عنوان مثال، توسعه مبدل کاتالیزوری به عنوان بخشی از سیستم اگزوز یک خودرو، عملکرد موتور را کاهش می دهد و بر قیمت کلی خرید یک خودرو می افزاید. اما مدیران چاره ای جز در نظر گرفتن فضای کنونی امروز نگرانی گسترده و واقعی برای محیط ندارند.

۶. تحلیل خارجی

۶.۱ مقدمه – تعریف: تحلیل خارجی

دو بخش یا سطح وجود دارد — تحلیل زیست محیطی محیط زیست ‘دور’ و یا ‘ماکرو’ تحت تاثیر قرار همه شرکت ها ، و تحلیل صنعت از ‘نزدیک’ و یا ‘میکرو’ محیط زیست است که بسیار خاص تر است.

• مزایای تحلیل خارجی شامل
• افزایش آگاهی مدیریتی از تغییرات زیست محیطی است.
• افزایش درک از زمینه که در آن صنایع و بازار عملکرد دارد
• افزایش درک تنظیمات چند ملیتی
• بهبود تصمیمات تخصیص منابع
• تسهیل مدیریت ریسک
• تمرکز توجه بر تأثیرات اولیه بر تغییر استراتژیک
• اقدام به عنوان یک سیستم هشدار دهنده زود هنگام

ذهن تیز – ایده های روشن! کارکنان در FOSS تحلیلی A/S هستند مدارک زنده برای ارزش شرکت هستند– اول — از اختراعات جدید به راه حل های اختصاص داده شده برای مشتریان ما استفاده میکنیم. با ذهن تیز کار گروهی عملکردی انجام میدهیم، ما به طور مداوم برای توسعه محصولات جدید منحصر به فرد تلاش میکنیم – آیا می خواهید به به تیم ما بپیوندید؟   FOSS با پشتکار ، نوآوری و توسعه به عنوان پایه ای برای رشد آن کار می کند. این واقعیت منعکس شده است که بیش از ۲۰۰ از ۱۲۰۰ کارکنان در FOSS تحقیق و توسعه اسکاندیناوی و ایالات متحده آمریکا کار می کنند. مهندسان در FOSS در تولید، توسعه و بازاریابی، در طیف گسترده ای از زمینه های مختلف، به عنوان یکی از شیمی، الکترونیک، مکانیک، نرم افزار، اپتیک، میکروبیولوژی، شیمی سنجی کار می کنند. ما یک کار چالش برانگیز را در یک شرکت بین المللی و نوآورانه ارائه می دهیم که در زمینه خود پیشتاز است. شما این فرصت را برای کار با پیشرفته ترین فن آوری همراه با همکاران بسیار ماهر دریافت کنید. اطلاعات بیشتر در مورد FOSS در www.foss.dk — و یا رفتن به طور مستقیم به سایت دانشجویی ما www.foss.dk/sharpminds که در آن شما می توانید اطلاعات بیشتر در مورد امکانات خود را از همکاری با ما در پروژه ها ، پایان نامه خود و غیره ببینید.   خانواده ای که FOSS به انها متعلق است به گروه رهبر جهان به عنوان تامین کننده راه حل های تحلیلی اختصاص داده شده ،که  با تکنولوژی بالا است شناخته میشود که اندازه گیری و کنترل کیفیت و تولید کشاورزی، مواد غذایی، را انجام میدهد. پرودکت های ماکیوتیک و شیمیایی. فعالیت های اصلی از دانمارک، سوئد و ایالات متحده آمریکا با دفتر مرکزی واقع در Hillerød، DK آغاز شده است. محصولات در سطح جهانی توسط ۲۳ شرکت فروش و خالص گسترده ای از توزیع کنندگان به بازار عرضه شده است. در راستای ارزش اصلی, این شرکت برای گسترش موقعیت بازار خود به ‘اول’در نظر دارد . راه حل های تحلیلی اختصاصی FOSS   اسلنگروپگید ۶۹ ۳۴۰۰ هیلرد ۴۵+ ۷۰۱۰۳۳۷۰ www.foss.dk

۶.۲ توضیح

۶.۲.۱ محیط دور یا کلان

محیط کلان نشان دهنده نیروهایی است که تمام شرکت ها را در تمام صنایع تحت تأثیر قرار می دهند.

پیشنهادهای مختلفی در مورد چگونگی تعریف بخش هایی از یک محیط وجود دارد تا آنها را در عمق درک کنیم. مسائل مشترکی مانند تأثیرات اجتماعی و فناوری پولتیک، اقتصادی، عوامل PEST وجود دارد.

گاهی اوقات این ها تمدید می شود:

• [۲۱]PESTEL حقوقی را از فعالیت های سیاسی جدا می کند و محیط زیست را اضافه می کند
  • [۲۲]STEEPV ارزش ها یا اخلاق را اضافه می کند
  • SPENT[۲۳] محیط زیست طبیعی را اضافه می کند

طبقه بندی PEST نسبتا ساده است و ما باید این واقعیت را در نظر ب گیریم که وقتی به عوامل سیاسی اشاره می کنیم قانون گذاری ناشی از فعالیت سیاسی را به عنوان یک نفوذ کلیدی شامل میکنیم.

جنبه های محیط کلان با جزئیات بیشتر به این صورت است:

عوامل سیاسی در سه سطح فرای ملیت (به عنوان مثال اتحادیه اروپا) سطح ملی، و زیر ملی یا محلی عمل می کنند.. مناطق فعال دولتی شامل

• سیاست های بهداشت و درمان، بیکاری، نرخ ارز، تورم، رشد اقتصادی
• استخدام دولت  و بخش دولتی به طور کلی
• سیاست های مالی در مورد مالیات
• سازمان های دولتی تنظیم آلودگی رقابت و روابط صنعتی
• قوانین از انواع مختلف مانند کسانی که مربوط به حفاظت از محیط زیست و یا ایمنی کارکنان در محل کار هستند

عوامل اقتصادی اشاره به تمام متغیرهای کلیدی اقتصادی اغلب مربوط به اقدام سیاسی دارد مانند

• تولید ناخالص داخلی تولید ناخالص ملی
• رشد ،
• تورم ،
• نرخ وام دهی بانک مرکزی
• نرخ ارز
• مالیات بر سیاست مالی بر شرکت ها و افراد
• مسائل منطقه ای مانند روند زمین و نرخ کار
• توزیع پاداش های اقتصادی در جامعه
• آزادی برای حرکت پولها:
• بورس ها و بازارهای پول.

عوامل اجتماعی

• نگرش ها ارزش ها و اعتقادات سلیقه های برگزار شده توسط افرادی از جمله اقلیت های قومی است.
• فرهنگ: نگرش به کار، پس انداز و سرمایه گذاری، اخلاق و غیره.
• دموگرافی: اندازه و ساختار نیروی کار، تغییر جمعیت، پیری
• ساختار اجتماعی: طبقه و بخش بندی بازار بر عوامل اقتصادی تاثیر می گذارد

به طور فزاینده ای لازم است که فهرست بالا از عوامل را نه تنها در سطح داخلی / ملی بلکه در سطح جهانی به عنوان شرکت های بین المللی فعالیت های خود را در نظر بگیرند.

عوامل تکنولوژیکی

این ها می توانند داخلی و خارجی باشد. سازمان ها استفاده از فن آوری — سخت افزار نیست ، اما نرم افزار بیش از حد مانند کنترل کیفیت — و تولید محصولات و خدمات از پیچیدگی های مختلف است.

آنها عبارتند از

• کالا و خدمات.
• فرایندهای تولید.
• اطلاعات و ارتباطات.
• حمل و نقل و توزیع.
• فن آوری اطلاعات ، محاسبات و پیامدهای مرتبط برای تولید
• بیوتکنولوژی و صنایع جدید.

نحوه استفاده از ابزار تحلیل:

• اسکن کنید محیط کلان را برای تغییرات واقعی یا بالقوه در عوامل PEST.
• ارزیابی اهمیت تغییرات برای بازار، صنعت و کسب و کار.
• تحلیل هر یک از تغییرات مربوطه در جزئیات و روابط بین آنها.
• ارزیابی تاثیر بالقوه تغییرات در بازار، صنعت و کسب و کار.

۶.۲.۲ محیط زیست ‘نزدیک‘

این ‘صنعت یا تحلیل محیط رقابتی’ پورتر (۱۹۸۰) است.

مدل پنج نیروی او از محیط رقابتی به این شکل است:

پنج نیروی پورتر تهدید شرکت کنندگان جدید قدرت چانه زنی از تامین کنندگان سوارکار برای موقعیت در میان رقبای فعلی قدرت چانه زنی مشتریان تهدید محصولات یا خدمات جایگزین بر اساس M E پورتر، ‘چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند’.  Harvard Business Review, 57(2), March-April 1979 شکل ۶.۱.

Porter’s five forces Threat of new entrants Bargaining power Of suppliers Jockeying for Position among Current Competitors Bargaining power Of customers Threat of substitute products or services Based on M E Porter, ‘How competitive forces shape strategy’.  Harvard Business Review, 57(2), March-April 1979 Figure 6.1.

شکل ۶.۱

موانع ورود: شامل عواملی مانند الزامات سرمایه، اقتصاد مقیاس، دیمیتاسیون محصول، هزینه های تعویض، هویت برند، دسترسی به کانال های توزیع، و تهدید تلافی است. هر چه موانع ورود بیشتر باشد، سودآوری بالقوه شرکت ها در صنعت بیشتر است. اقتصادهای مقیاس.

آینده خود را در دیزل مرد طراحی کنید وب سایت مرد دیزل قدرت جهان

• سرمایه مورد نیاز ورود.
• دسترسی به کانال های توزیع.
• مزایای هزینه مستقل از اندازه.
• انتظار تلافی
• قانون گذاری یا اقدام دولت.

رقابت رقابتی[۲۴]: شدت رقابت به تعدادی از عوامل بستگی دارد که آیا یک رهبر صنعت قوی وجود دارد یا نه، تعداد رقبا (درجه تمرکز)، حضور موانع خروج، اهمیت هزینه های ثابت در تعیین ظرفیت، درجه ای از تثلیث محصول و نرخ رشد صنعت.

معمولا رقابت شدیدتر و شدیدتر وقتی وجود دارد که

• رهبر صنعتی نباشد،
• تعداد زیادی از رقبا باشند،
• هزینه های ثابت بالا،
• موانع خروج بالا،
• فرصت کمی برای تمرین دیمیتاسیون محصول و
• سرعت کند رشد.
• ظرفیت اضافی.

قدرت تامین کننده توسط عواملی مانند اهمیت محصول به خریدار، هزینه های تعویض، درجه تمرکز تامین کننده به یک صنعت و توانایی تامین کننده برای ورود به یک صنعت تعیین می شود

قدرت تامین کننده به احتمال زیاد زمانی بالاست که:

• تامین کنندگان کمی وجود دارد
• هزینه تعویض به تامین کننده دیگر بالا است.
• نام تجاری تامین کننده قدرتمند است.
• امکان ادغام رو به جلو توسط تامین کننده وجود دارد.
• مشتریان تامین کننده متحد نیستند بنابراین قدرت چانه زنی کم است.

قدرت خریدار . قدرت چانه زنی خریداران به عوامل متعددی بستگی دارد که از آن جمله می توان به دانش خریدار، اندازه خرید، عملکرد محصول، درجه تمرکز خریدار در یک صنعت، درجه ای از دیمیتاسیون محصول و توانایی خریداران برای ورود به صنعت بستگی دارد.

قدرت خریدار به احتمال زیاد زمانی بالا میرود که:

• تمرکز خریداران وجود دارد.
• تعداد زیادی اپراتور کوچک در صنعت وجود دارد.
• منابع جایگزین عرضه وجود دارد.
• هزینه های مادی زیاد است
• هزینه تعویض به تامین کننده دیگر کم است.
• تهدید به ادغام عقب مانده توسط خریدار وجود دارد

تهدید جایگزین ها مهم است زیرا آنها می توانند ساختار صنعت فعلی را با ارائه محصولات با ارزش تر یا مفیدتر به مشتریان از ثبات خارج کنند. اشکال جایگزینی:

• جایگزینی محصول برای محصول.
• جایگزینی نیاز.
• جایگزینی عمومی.
• محصول نه یک ضرورت

این مهم است که توجه داشته باشید که هر صنعت ارتباط متقابل منحصر به فرد خود را از پنج نیرو داشته باشد و قدرت چانه زنی نسبی هر یک از پنج نیرو با هم تعیین جذابیت کلی و یا سودآوری در یک صنعت است.

اوراکل[۲۵]    برای رسیدن به آسمان به اندازه کافی شجاع باشید کسب‌وکار اوراکل اطلاعاتی درباره – چگونگی مدیریت، استفاده، به اشتراک‌گذاری  محافظت از آن است. اوراکل نامی است که پشت نوآورانه‌ترین و موفق‌ترین سازمان‌های امروز است. اوراکل اوراکل به‌طور مداوم فرصت‌های بین‌المللی به سطح بالای فارغ‌التحصیلی را عمدتاً در گروه‌های فروش، مشاوره و پشتیبانی ما ارائه می‌دهد. اگر شما می‌خواهید به یک شرکت که در آینده شما سرمایه‌گذاری بپیوندید، اوراکل شرکتی است تا شغل خود را ارتقا دهید! https://campus.oracle.com اوراکل اوراکل شرکت اطلاعات است.

۷. تحلیل داخلی

۷.۱ مقدمه و تعریف زنجیره ارزش

سازمان داخلی می تواند بر هزینه و حتی امکان سنجی برخی استراتژی ها تأثیر بگذارد. باید بین یک استراتژی و عناصر یک سازمان «مناسب بودن»[۲۶] وجود داشته باشد. اگر استراتژی به خوبی مناسب نباشد، ممکن است گران باشد، یا حتی غیرممکن باشد، تا کار کند. این مربوط به دیدگاه مبتنی بر منابع از شرکت پشتیبانی شده گرانت  1995 است.

۷.۱.۱ زنجیره ارزش را می توان به عنوان ‘چارچوبی برای متفاوت کردن فعالیت های ارزش افزوده در یک سازمان’ تعریف کرد.

شامل فعالیت های اولیه و پشتیبانی است.

۷.۱.۲ در زیر این بخش حسابرسی پیشنهادی از منابع انسانی و جنبه های فرهنگی است که اغلب پنهان است.

۷.۲ توضیح

هر یک از فعالیت ها را می توان به عنوان اضافه کردن ارزش به محصولات یک سازمان در نظر گرفت. به عنوان مثال، فعالیت عملیات در یک کارخانه مونتاژ خودرو. در حالی که اجزای جداگانه ارزشی دارند که می توان آنها را به عنوان اقلام جدا به فروش رساند و خریداری کرد، به عنوان موتور، چرخ، و غیره، اما هنگامی که آنها را به یک وسیله نقلیه کامل مونتاژ و سپس ارزش اضافه شده آنها به مشتریان به مراتب بیش از قطعات جداگانه است. زنجیره ارزش را به بهترین وجه می توان با استفاده از یک نمودار به شرح زیر توصیف کرد:

Figure 7.1 the value chain Support activities Primary activities Margin Firm infrastructure Human resourse management Technology development Procurement Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing and sales service

شکل ۷.۱ زنجیره ارزش فعالیت های پشتیبانی فعالیت های اولیه حاشیه زیرساخت های شرکت مدیریت منابع انسانی توسعه فناوری تدارکات تدارکات ورودی عملیات تدارکات خروجی بازاریابی و فروش

۷.۲.۱ فعالیت های اولیه:

• تدارکات ورودی[۲۷]:

-اینهاا با تحویل معامله میکنند. حرکت و رسیدگی به مواد اولیه از  سوی تامین کنندگان؛

• عملیات:

– فعالیت های تحول آفرینی که محصولات نهایی را از مواد اولیه، ورودی ها میسازد

تدارکات خروجی:

– به فرایندهایی گفته می شود که محصولات را به کانال های توزیع منتقل می کنند؛

• بازاریابی / فروش:

– شامل فعالیت هایی مانند تبلیغات، ارتقاء، ادغام محصول، قیمت گذاری، کار با خریداران و عمده فروشان، و مسائل مربوط به نیروی فروش است؛

• خدمات:

– مسائل مربوط به خدمات مشتریان شامل گارانتی، تعمیر، نصب، پشتیبانی مشتری، تنظیم محصول و اصلاح است.

۷.۲.۲ فعالیت های پشتیبانی:

• تدارکات:

– خرید مواد و لوازم شرکت برای فعالیت های خود؛

• توسعه فناوری:

– تمرکز بر بهبود فرایندها در فعالیت ارزش افزوده اولیه؛

• مدیریت منابع انسانی:

– استخدام، آموزش، جبران، توسعه و روابط با مردم شرکت؛

• زیرساخت ها:

– یک اصطلاح گسترده برای فعالیت هایی مانند امور مالی، حسابداری، حقوقی، روابط دولتی است.

۷.۳ تعریف: حاشیه:

تفاوت بین هزینه عملیات و درآمد حاصل از فروش.

۷.۴ مثال:

ساختار سازمانی انعطاف پذیر و کارآفرینانه سازمان هایی مانند ۳M که تیم ها و تقسیمات پروژه جدید به طور مداوم در آن ایجاد می شوند، کلید رشد آن است.

یک سازمان متمرکز تاسیس شده با پیشینه ای که به یک کشور ربط دارد، ممکن است در اجرای یک استراتژی متنوع که نیاز به یک سازمان غیرمتمرکز و یک رانش کارآفرینی دارد – مشکل داشته باشد- چرا که خرده فروش بریتانیا مارکس و اسپنسر در گسترش آن به فرانسه شکست خوردند.

۷.۵ حسابرسی منابع انسانی

در اینجا مشکل اندازه گیری کیفیت وجود دارد. نقاط زیر اساسا کم و یا هیچ نشانه مستقیم از راه که در آن منابع انسانی می تواند موثر باشد -مانند در روابط کارمند / صنعتی ندارد. در اینجا محک زنی فرایندها در یک بررسی کیفی دقیق می تواند کمک کند.

معیارهای معمولی از این قرارند:

• تعداد کارکنان.

•هزینه های کارکنان

• سطح مهارت ها و قابلیت ها

• آموزش و توسعه کارکنان

• انگیزه و روحیه کارکنان

• اقدام صنعتی –اعتصابات و غیره

•ساختار سازمانی

• استخدام و انتخاب فرآیندها

• نحوه نظارت بر اثربخشی سیاست ها و رویه های منابع انسانی

۷.۶. فرهنگ:

۷.۶.۱ تعریف

مجموعه ای از اعتقادات، آداب و رسوم، شیوه ها، و راه های تفکر است که آنها  برای به اشتراک گذاشتن با یکدیگر از طریق بودن و کار با هم’ (استیسی، ۱۹۹۶)[۲۸] می آیند. دو نوع فرهنگ وجود دارد: سازمانی و شرکتی. دومی الگوی است که از قدیم در ناخودآگاه نشسته است; دومی اغلب به عنوان چهار نوع قدرت و کنترل از طریق ساختار سازمانی عمل دیده می شود بنابراین اولی برای تغییر سخت و دوم آسان تر است.

۷.۶.۲ توضیح: اهمیت فرهنگ

•انگیزه کارکنان.

•استخدام.

• روحیه کارکنان.

• بهره وری و کارایی.

• کیفیت محصول / خدمات.

• روابط صنعتی.

• نوآوری و خلاقیت

۷.۶.۳ مصنوعات و شواهد برای فرهنگ سازمانی

اقدامات فرهنگ به طور معمول در اینها دیده می شود

• فلسفه / ایده های کارآفرین.
• فعالیت های سازمان.
• ماهیت رقابتی صنعت.
• سبک مدیریت.
• باورها و نگرش های ملی/منطقه ای.
• وابستگی سازمان به تکنولوژی
• وضعیت و محل دفاتر و ساختمان های دیگر
• سبک / هزینه ساختمان ها و مبلمان

۷.۶.۴ چگونه اینها به وجود امده اند: وب فرهنگی

شکل ۷.۶ شبکه فرهنگی

داستان نمادها آیین ها و روال ها پارادایم سازه های قدرت سیستم های کنترل ساختارهای سازمانی شکل ۷.۶ شبکه فرهنگی

Stories Symbols Rituals And routines The Paradigm Power Structures Control Systems Organisational Structures Fig 7.6 The Cultural web

• داستان ها: رویدادها و مردم از گذشته و حال.
• آیین ها و روال ها: رویه هایی برای انجام کارها در داخل سازمان.
• سیستم های کنترل: سطح کنترلی که به کمک آن فعالیت ها کنترل می شوند.
• ساختارهای سازمانی: روابط قدرت رسمی و غیررسمی.
• ساختارهای قدرت: گروه ها/توابع/بخش های سازمان که با فرضیات اصلی سازمان در ارتباط هستند.
• نمادها: لوگوها، چیدمان های اداری، عناوین و غیره که سلسله مراتب یا تفاوت را منعکس می کنند.
• پارادایم: رفتارهای مشاهده شده در دیگر عناصر شبکه را محصور و تقویت می کند.

تعریف: هریسون فرهنگ های شرکتی را «ایدئولوژی های سازمانی» یا «نحوه انجام کارها در اینجا» [۲۹]نامید روش پرسشنامه هریسون چهار نوع متمایز تولید کرد:

فرهنگ قدرت، بر اساس یک یا چند فرد مرکزی قدرتمند که با ترکیبی از حمایت و ترس انگیزه می گیرند، و از قوانین کتبی استفاده چندانی نمی کنند (این احتمال وجود دارد که نوع غالب فرهنگ در کسب و کارهای کوچک و تحت مدیریت خانواده باشد).

فرهنگ  نقش که غیر شخصی هستند و به قوانین و رویه های رسمی برای هدایت تصمیم گیری به شیوه ای استاندارد شده و بوروکراتیک تکیه می کنند (مانند خدمات مدنی و سازمان های سنتی، تولید انبوه مکانیستی).

فرهنگ های وظیفه یا دستاورد، که با کار گروهی، انعطاف پذیری و تعهد به دستیابی به اهداف دسته بندی می شوند، به جای تأکید بر سلسله مراتب رسمی اقتدار (شاید نمونه ای از برخی سازمان های تبلیغاتی و سازمان های توسعه نرم افزار، و فرهنگ مورد نظر در سازمان های بزرگ به دنبال مدیریت کیفیت کل باشد).

مردم یا حمایت از فرهنگ ها، از دو نوع. نوع اول صورت فلکی ستاره ها است، بر اساس تخصص فنی کارکنان فردی — شیوه های معماران و وکلاء، IT و مشاوران مدیریت. این سازمان همان چیزی است که این تعداد کمی از مردم به عنوان مهارت دارند. انواع دیگر سازمان به نفع اعضا وجود دارد تا ذینفعان خارجی، و بر اساس دوستی، تعلق و اجماع (مانند برخی باشگاه های اجتماعی، جنبه های غیررسمی بسیاری از سازمان ها) است.

واضح است که این در صورت امکان به مطابقت با همه محیط خارجی نیاز دارد

۸. تحلیل SWOT

۸.۱ مقدمه و تحلیل SWOT – تعریف

 تحلیل SWOT به معنای نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت ها و تهدیدات خارجی یک سازمان است.

۸.۲ توضیح

هدف مرکزی تجزیه و تحلیل SWOT شناسایی استراتژی هایی است که منابع و توانایی های یک سازمان را با خواسته های محیطی که سازمان در آن رقابت می کند، همسو، متناسب یا مطابقت دارد.

به عبارت دیگر، هدف از جایگزین های استراتژیک تولید شده توسط تحلیل SWOT باید ساخت بر روی نقاط قوت سازمان به منظور بهره برداری از فرصت ها و مقابله با تهدیدات و اصلاح نقاط ضعف سازمانی است.

انتخاب فرایند استراتژیک انتخاب  کردن از میان جایگزین های تولید شده توسط تحلیل SWOT است. این سازمان باید جایگزین های مختلفی را علیه یکدیگر با توجه به توانایی آنها در رسیدن به اهداف بزرگ ارزیابی کند. روند انتخاب استراتژیک نیاز به سازمان برای شناسایی مجموعه ای از کسب و کار در سطح، عملکردی در سطح و سطح شرکت ها، استراتژی هایی که به بهترین وجه آن را قادر به زنده ماندن و رونق در محیط سریع در حال تغییر است که از ویژگی های کسب و کار مدرن است.

۸.۲.۱ نقاط قوت

• قابلیت های هسته در زمینه های کلیدی.

• منابع مالی کافی.

• خوب فکر کردن توسط خریداران.

• یک رهبر اذعان شده در بازار.

• استراتژی های منطقه عملکردی به خوبی تصور شده است.

• دسترسی به اقتصادهای مقیاس

• عایق (حداقل تا حدودی) از فشارهای رقابتی قوی.

• فن آوری اختصاصی.[۳۰]

• مزایای هزینه.

• کمپین های تبلیغاتی بهتر.

• مهارت های نوآوری محصول.

• مدیریت اثبات شده.

• جلوتر در منحنی تجربه.

• قابلیت ساخت بهتر.

• مهارت های فن آوری برتر.

۸.۲.۲ نقاط ضعف

•بدون جهت استراتژیک روشن است.

•امکانات منسوخ شده.

• مسائل سودآوری چون…

• عدم عمق مدیریت و استعداد.

• از دست رفته برخی از مهارت های کلیدی و یا قابلیت.

• سابقه ضعیف در اجرای مشکلات.

• عقب افتادن در [۳۱]R&D.

• بیش از حد باریک خط محصول.

•تصویر بازار ضعیف

•شبکه توزیع ضعیف.

• مهارت های بازاریابی زیر متوسط.

• قادر به تامین مالی نیاز به تغییرات در استراتژی.

• هزینه های واحد کلی بالاتر نسبت به رقبای کلیدی

 8.2.3 فرصت ها

• توانایی خدمت به گروه های مشتری اضافی و یا گسترش به بازار جدید و یا بخش.

• راه هایی برای گسترش خط محصول برای پاسخگویی به طیف وسیع تری از نیازهای مشتری.

• توانایی انتقال مهارت ها و یا دانش فن آوری به محصولات جدید و یا کسب و کار.

• یکپارچه سازی رو به جلو یا عقب.

• سقوط موانع تجاری در بازارهای جذاب خارجی.

• دلسوزی در میان شرکت های رقیب.

• توانایی رشد سریع به دلیل افزایش شدید تقاضای بازار.

•فناوری های نوظهور.

۸.۲.۴ تهدیدها

• ورود رقبای خارجی با هزینه کمتر.

• افزایش فروش محصولات جایگزین.

• کندتر شدن رشد بازار.

• تغییر نامطلوب در نرخ ارز خارجی و سیاست های تجاری دولت های خارجی.

• الزامات نظارتی پرهزینه.

• آسیب پذیری در برابر رکود اقتصادی و چرخه کسب و کار.

• قدرت رو به رشد چانه زنی[۳۲] مشتریان یا تامین کنندگان.

• تغییر نیازها و سلیقه های خریدار.

• تغییرات نامطلوب جمعیتی.

۸.۳ برخی از نقاط کلیدی در SWOT

• باید از جزئیات بیش از حد اجتناب کرد. هر متغیر را کوتاه نگه دارید.

• بسیاری از متغیرها ممکن است نسبی و نه مطلق و در نتیجه نیاز به برخی از قضاوت.

• از واقعیت های ‘نرم’ (مانند فرهنگ سازمانی، مهارت های رهبری و غیره) چشم پوشی نکنید.

• اولویت بندی و ترکیب متغیرها.

• در ارزیابی آن واقع بین باشید.

SWOT استراتژی نیست. تنها بستر برنامه ریزی برای آینده را فراهم می کند.

The SWOT process Internal analysis  Internal strengths and Weaknesses External Analysis External opportunities and Threats Соntinual Feedback Identification of the key Strategic issues Evaluation of options and Selection of strategy Implementation and Management of the chosen Strategy Fig 8.1 The Process

فرایند SWOT تجزیه و تحلیل داخلی  نقاط قوت و ضعف داخلی تجزیه و تحلیل خارجی فرصت ها و تهدیدهای خارجی بازخورد تدریجی شناسایی مسائل کلیدی استراتژیک ارزیابی گزینه ها و انتخاب استراتژی پیاده سازی و مدیریت استراتژی انتخاب شده شکل ۸.۱ فرایند

۹. استراتژی عمومی

۹.۱ مقدمه: تعریف

چارچوب استراتژی عمومی (پورتر، ۱۹۸۴)[۳۳] شامل دو جایگزین هر کدام با دو دامنه جایگزین است. این ها دیمیتاسیون و رهبری کم هزینه هر کدام با یک بعد فوکوس –پهن یا باریک هستند.

شکل ۹.۱ استراتژی های کسب و کار عمومی

Competitive advantage Focus Cost leadwe ship Differentiation Broad Narrow Figure 9.1 the generic business strategies

مزیت رقابتی تمرکز کشتی سربی هزینه تمایز گسترده باریک شکل ۹.۱ استراتژی های کسب و کار عمومی

۹.۲ توضیح

استراتژی رقابتی به خوبی فرموله شده، صرف نظر از کدام نوع، ان یکی است که به دنبال ساخت یک صلاحیت متمایز در برخی از فعالیت های کلیدی و سپس با استفاده از آن برای ایجاد یک مزیت رقابتی بیش از شرکت های دیگر این تلاش برای جلوگیری از ‘برامدن از پس چیزی و مدیران مجبور به تصمیم گیری — تصمیم گیری سخت است. محاسبه حجم x margin = سود برای برجسته کردن هر دو حجم به عنوان هدف یا حاشیه استفاده می شود. بهترین از هر دو جهان حاشیه بالا و حجم بالا است اما در محصولات واقعا گران قیمت به ندرت توسط خریداران به عنوان ارزش هزینه اضافی دیده می شود اگر آنها معمول هستند. این تعامل با منحنی عرضه و تقاضا – به عنوان عرضه افزایش می یابد تا هزینه ها و قیمت ها به دلیل اثرات مقیاس پایین می رود.

دو نوع گسترده از استراتژی های رقابتی شرکت را قادر می سازد تا مزیت رقابتی در سطح کسب و کار بسازد: رهبری کم هزینه و فرق گذاری. استراتژی ها همچنین به عنوان استراتژی های عمومی شناخته می شوند، چرا که به طور گسترده ای برای شرکت ها در تمام اندازه ها و در تمام صنایع قابل اجرا هستند.

۹.۲.۱ استراتژی رهبری کم هزینه

این هدف رسیدن به مزیت رقابتی از طریق ارائه یک محصول یا سرویس با هزینه ای است که کمتر از رقبا است. مزیت رقابتی زمانی به وجود می رسد که شرکت بتواند با شارژ محصولی با قیمت های بازار، سود بالاتری نسبت به رقبای خود کسب کند. عوامل اقتصادی که یک استراتژی رهبری کم هزینه را حفظ می کنند شامل اقتصادهای بالای مقیاس، مزایای منحنی تجربه بالا، و درجات مختلف ادغام عمودی است.

مزایا:

• هزینه تولید پایین = سود بالاتر.

• به شرکت اجازه ورود به بازارهای جدید را می دهد.

• موفق ترین در بازارهای حساس به قیمت.

• ایجاد موانع ورود به صنعت

چگونگی  رسیدن به رهبری هزینه:

• کاهش هزینه های واحد (مانند طرح های عمومی).

• استفاده از مواد ارزان تر.

• ‘بدون حاشیه ‘ محصولات.

• افزایش بهره وری.

• دستیابی به اقتصاد مقیاس.

• دستیابی به ‘منحنی یادگیری’.

۹.۲.۲ تمایز

شرکت را قادر می سازد تا برای متمایز کردن محصولات خود از محصولات رقبای خود تلاش کند.

استراتژی های دیمیتاسیون بر اساس:

• ارائه محصولات / خدمات منحصر به فرد و یا متفاوت از رقبا.

• ارائه محصولات یا خدماتی که در ارزش (یا در واقع) بالاتر از محصولات ارائه شده توسط رقبا درک می شوند.

افزایش رضایت خریدار •

. افزایش ارزش درک شده خریدار.

مزایای:

• محصول / خدمات قیمت فرمان بالاتر خواهد شد.

• تقاضا برای محصول / قیمت کمتر الاستیک خدمات خواهد بود

•می توان بالاتر از متوسط سود را به دست آورد.

• ایجاد موانع ورود به کسب و کارهای جدید مایل به ورود به صنعت.

چگونه به دیمیتاسیون دست یابیم:

• ایجاد محصولات/ خدمات برتر از رقبا (مانند طراحی، عملکرد، قابلیت اطمینان).

• ارائه خدمات برتر پس از فروش.

• ایجاد زنجیره تامین برتر.

•ایجاد یک نام تجاری قوی.

• ارائه محصول برتر / بسته بندی خدمات

۹.۲.۳ تمرکز – گسترده یا باریک? [۳۴]

گسترده

مزایای:

• اجازه می دهد تا گسترش خطر در سراسر رسانه های مختلف به گسترش بازار.

• موانع ورود به بازارها را پرهزینه و پیچیده می سازد.

چگونه برای رسیدن به تمرکز گسترده

• شناسایی کانال های توزیع مناسب در سراسر بازار مانند اینترنت، فروشگاه های زنجیره ای، کاتالوگ سفارش ایمیل.

• نیازهای خاص، الزامات و انتظارات آن کانال ها را شناسایی کنید.

• ایجاد حمایت مالی به اندازه کافی بزرگ برای حفظ وسعت است.

• تجزیه و تحلیل رقابت بازار به خصوص قیمت / تحویل.

• تولید محصولات / خدمات است که نیازهای اساسی، گسترده، عمومی مشتری.

• تصمیم بگیرید که آیا برای رفتن به یک تغییر از رهبری هزینه در داخل این طاقچه بازار (بخش).

باریک

 تمرکز به دنبال ارائه ارزش درک بالا توجیه حق بیمه قیمت قابل توجهی در طاقچه بازار.

مزایای:

• نیاز به سرمایه گذاری پایین تر در منابع از آن است که در طاقچه بازار با هدف.

• اجازه می دهد تا تخصص و دانش بیشتر از بازار طاقچه.

• ورود به بازارهای جدید را کم هزینه تر و ساده تر می کند.

چگونگی رسیدن به تمرکز باریک

• شناسایی یک گروه مشتری بازار مناسب و بازار جایگاه ویزه[۳۵] آن (بخش).

• نیازهای خاص، الزامات و انتظارات آن گروه را شناسایی کنید.

• ایجاد کنید که جایگاه ویزه بازار خاص (بخش) به اندازه کافی بزرگ برای حفظ کسب و کار است.

• تجزیه و تحلیل رقابت از بازار بالا.

• تولید محصولات/ خدماتی که نیازهای خاص مشتری را داشته باشند.

• برای رفتن به یک تغییر از رهبری هزینه در داخل این جایگاه ویزه  بازار (بخش) تصمیم بگیرید.

۹.۴ نکات کلیدی

۹.۴.۱ برخی از افکار

• رهبری هزینه نمی کند ، در و از خود ، فروش محصولات.

• استراتژی های متفاوت سازی می تواند برای افزایش حجم فروش به جای تغییر قیمت حق بیمه مورد استفاده قرار گیرد.

• قیمت گاهی اوقات می تواند به فرق مورد استفاده قرار گیرد

• یک استراتژی عمومی نمی تواند مزیت رقابتی بدهد.

۹.۴.۲ یک سازمان ممکن است از یک استراتژی ترکیبی استفاده کند.

به دنبال به طور همزمان برای رسیدن به دیدیاسیون و قیمت پایین تر از استراتژی رقبا می تواند بر اساس ترکیبی از دیدیاسیون، قیمت و کنترل هزینه باشد. ممکن است به عنوان یک استراتژی ورود در بازار رقبای تثبیت شده (رهبران از دست دادن) مورد استفاده قرار گیرد.

۹.۴.۳ استراتژی های دیگر ممکن است شامل

• تنوع – گسترش عملیات به بازارهای جدید و سودآور.

• بین المللی باشید – عملیات را به یک کشور یا کشور دیگر گسترش دهد.

.رشد با اکتساب

• تشکیل سرمایه گذاری مشترک – به منابع شناور

• انحلال – خاتمه دادن به یک خط محصول ناسودبر و یا حتی انحلال شرکت.

• سنگر[۳۶] – کاهش عملیات به طور موقت.

۱۰. اجرای استراتژی

فرایند پیاده سازی را نیز می توان به عنوان داشتن چند بخش تصور کرد.

 (اول) برنامه ریزی منابع و تدارکات پیاده سازی مشکلات وظایفی که باید از این روند به این شیوه انجام شود و همچنین زمان بندی آن ها. ممکن است نیاز به تغییراتی در ترکیب منابع مورد نیاز برای اجرای استراتژی وجود داشته باشد و تصمیم گیری ها باید در مورد اینکه چه کسی مسئول تغییرات باشد گرفته شود.

(دوم) ساختار سازمانی ممکن است نیاز به تغییر، به عنوان مثال، از سلسله مراتبی به ماتریس یا از متمرکز تا غیر متمرکز.

(سوم) سیستم های به کار گرفته شده برای مدیریت سازمان ممکن است بهبود یافته است. این سیستم ها اطلاعات و رویه های عملیاتی مورد نیاز در سازمان را ارائه کنید. ممکن است این باشد که یک سیستم جدید مدیریت اطلاعات برای نظارت بر پیشرفت استراتژی مورد نیاز است. کارکنان ممکن است نیاز به آموزش مجدد و یا کارکنان جدید جذب شده است

۱۰.۲ مشاهده احتمالی [۳۷]

یک رویکرد جایگزین مفاهیم سیستم ها و یک دیدگاه احتمالی را منعکس می کند زیرا تشخیص می دهد که بین چهار جزء اصلی رابطه بین هم وجود دارد. فرصت زیست محیطی (کاری که سازمان ممکن است انجام دهد).  توانایی ها و منابع (آنچه که سازمان واقع بینانه می تواند انجام دهد) – یک سازمان ممکن است قادر به سرمایه گذاری در یک فرصت خاص به عنوان مثال، تقاضای بازار، اگر آن را ندارد رقابت های لازم و یا منابع.

مسئولیت در قبال جامعه – کاری که سازمان باید انجام دهد. منافع و خواسته های مدیریتی (کاری که سازمان می خواهد انجام دهد). بعید است یک سازمان در صورتی موفق شود که برنامه استراتژیک آن بر اساس منافع مدیریتی بدون اشاره به فرصت، صلاحیت یا مسئولیت های اجتماعی باشد.

ادغام این چهار مؤلفه از فرمول بندی استراتژی یک کار ظریف و پیچیده است. آگاه بودن از آنها گام اول مهمی است؛ آشنایی با پیامدهای آنها و ترکیب آنها به یک استراتژی قابل دوام دشوارتر است. یک سازمان ممکن است نتواند در صورتی که صلاحیت یا منابع لازم را ندارد، در یک فرصت زیست محیطی مانند تقاضای بازار سرمایه گذاری کند.

به همین ترتیب، یک سازمان بعید است در صورتی موفق شود که برنامه استراتژیک آن بر اساس منافع مدیریتی باشد، بدون اشاره به صلاحیت، فرصت یا تعهدات اجتماعی.

۱۰.۳ مدیریت تغییر

این موضوع بزرگ است اما در اینجا برخی از مسائل اصلی در هنگام حرکت استراتژی برای انطباق با محیط.

شکل ۱۱.۳ انواع تغییر

تداوم افزایشی شار تحول آفرین

Continuity Incremental Flux transformational

۱۰.۳.۱ تداوم

دفت (۱۹۹۸)[۳۸] چندین ویژگی از این نوع تغییر تدریجی در طول زمان را شرح می دهد:

• پیشرفت مستمر.

• تعادل را حفظ می کند.

• فقط یک بخش سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد.

• از طریق ساختار طبیعی اثر.

• تکنولوژی جدید.

• بهبود محصول در مقابل محصول جدید که ایجاد بازارهای جدید.

۱۰.۳.۲ افزایشی یا گام تغییر

‘تغییر گام’ وضعیتی را توصیف می کند که در آن خط روند برای یک عامل خاص از صاف شدن متوقف می شود و پرش قابل توجه و غیرمنتظره ای در جهت به سمت بالا یا رو به پایین وجود دارد. تغییرات گام به گام قابل توجهی مانند کودتاهای سیاسی یا انتخابات، طوفان ها و بلایای زیست محیطی رخ داده است که سازمان های محیط زیست را تغییر داده اند باید برای همیشه در آن کار کنند. از آنجا که تغییر گام غیر ممکن است و یا حداقل دشوار است به نقطه در پیش، برنامه ریزی استراتژیک از تجزیه و تحلیل روند به سمت برنامه ریزی سناریو حرکت کرده است.

۱۰.۳.۳ شار

این نشان دهنده آشفتگی در محیط زیست است که در آن روندها از بین می روند و فعالیت چرخه ای موجود به صورت تصادفی قطع می شود، ممکن است توسط جنگ داخلی و نزاع که جزرو مد[۳۹] به عنوان قدرت تغییر باشند.

۱۰.۳.۴ تغییر تحولی

این با هدف یخ زدایی کردن[۴۰]  در حال حاضر، تحت تاثیر قرار تغییر و دوباره یخ زدن’ تغییرات آینده با توجه به مدل لوین از تجزیه و تحلیل نیروی میدان.

• این به طور معمول شامل

شکستن پشت سر هم

 کل سازمان

• ایجاد ساختار جدید

فن آوری دستیابی به موفقیت

به تعادل جدید می رسد

۱۰.۴ تجزیه و تحلیل میدان نیروی لوین

تعادل یا وضعیت فعلی استناد ، هدف ، هدف ، هدف ، مشکل ، نیاز نیروی محرکه نیروی مهار نیروی طرفدار تغییر نیروی مقاومت در برابر تغییر

Equilibrium or the current status Cite, objective, goal,target, problem, need Driving force Restraining force Force favouring the change Force resisting the change

---

[۱] ORACLE

[۲] SWOT; strength, weakness, opportunity, threat

[۳] Levin’s Force Field theory

[۴] Functional structure

[۵] Alfred sloan

[۶] Divisional CEOs

[۷] Accenture High Performance Business Forum

[۸] IBM: International Business Machines

[۹] Racal Electronics’

[۱۰] Sierra

[۱۱] Inés Aréizaga Esteva (Spain)

[۱۲] Muddling through

[۱۳] Lindblom

[۱۴] James Quinn

• [۱۵] Andrews, 1987, Ansoff, 1965

[۱۶] Boston Consulting Group Matrix – BCG –

[۱۷] Boston consulting group

[۱۸] Human resource management مدیریت منابع انسانی

[۱۹] Just in time درست به موقع

[۲۰] Unit trusts

[۲۱] Political, technological, environmental, legal, social, economic اقتصاد سیاسی فناوری محیطی قانونی اجتمایی

[۲۲] Social, technological, economic, environmental, political, values ارزشهای

[۲۳] Social, political, natural, technological

[۲۴] Competitive rivalry

[۲۵] ORACLE

[۲۶] ‘fit’

[۲۷] inbound logistics

[۲۸] (Stacey, 1996)

[۲۹] ‘organisational ideologies’ or ‘the way we do Things round here

[۳۰] Proprietary

[۳۱] Research and development تحقیق و توسعه

[۳۲] bargaining

[۳۳] (Porter, 1984)

[۳۴] Broad or Narrow?

[۳۵] niche market

[۳۶] Retrench

[۳۷] Contingency view

[۳۸] Daft (1998)

[۳۹] Ebbs and flows

[۴۰] ‘unfreeze’