ماتریس مک‌ کینزی / جنرال الکتریک (GE McKinsey Matrix)

ماتریس مک‌ کینزی / جنرال الکتریک (GE McKinsey Matrix)

ماتریس مک‌ کینزی / جنرال الکتریک (GE McKinsey Matrix)

ماتریس مک‌ کینزی / جنرال الکتریک (GE McKinsey Matrix) 700 500 دکتر علی ناصرحجتی

ماتریس ۹ واحدی جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey ابزار استراتژیکی است که شرکت ‌هایی که دارای تجارت ‌های مختلفی هستند می ‌توانند با استفاده از آن، از یک رویکرد سیستماتیک بهره ‌مند شوند.

تعریف

ماتریس ۹ واحدی جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey ابزار استراتژیکی است که شرکت ‌هایی که دارای تجارت ‌های مختلفی هستند می ‌توانند با استفاده از آن، از یک رویکرد سیستماتیک بهره ‌مند شوند.

این رویکرد به آن‌ ها کمک خواهد کرد تا بتوانند دید بهتری نسبت به سرمایه ‌گذاری در واحدهای مختلف و اولویت‌ بندی هر کدام به دست بیاورند.

در واقع مدل جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey با ارزیابی سبد کسب و کار، پیامدهای مختلف استراتژیک را به شما ارائه می ‌دهد.

در نتیجه این مدل، به اولویت‌ بندی سرمایه‌ گذاری مورد نیاز برای هر واحد تجاری (BU)، کمک می‌ کند.

درک ابزار

در دنیای تجارت، مشکل کمبود منابع بر تصمیماتی که شرکت ‌ها می‌ گیرند تأثیر می‌ گذارد. زمانی که فرصت ‌های زیادی برای استفاده از منابع محدود وجود داشته باشد، شرکت ‌ها باید بهترین شیوه‌ سرمایه ‌گذاری بر منابع خود را انتخاب کنند.

در تمامی سطوح شرکت، این مبارزه برای سرمایه ‌گذاری صورت می‌ گیرد: بین تیم ‌ها، بخش‌ های عملکرد و واحد‌های تجاری.

پاسخ دادن به این سؤال که باید در چه جایی و به چه میزانی سرمایه‌ گذاری کرد، چالش بزرگی می ‌باشد.

این موضوع چگونه بر کسب و کارها تأثیر می‌ گذارد؟

شرکت‌ های چند کسب و کاره، مجموعه ‌های تجاری مختلفی را مدیریت می ‌کنند؛ برخی از آن‌ ها دارای ۵۰، ۶۰ و حتی ۱۰۰ محصول و خدمات هستند.

محصولات و واحدهای تجاری با توجه به کاری که انجام می ‌دهند، عملکرد و چشم ‌اندازهای مختلفی دارند.

همین موضوع باعث شده تا تصمیم‌ گیری برای محصولاتی که شرکت باید بر آن‌ ها سرمایه ‌گذاری کند، کار دشواری باشد.

این موضوع پس از معرفی ماتریس BCG و سپس نسخه‌ ارتقا یافته‌ آن یعنی ماتریس جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا Ge-McKinsey، به کار آسانی تبدیل شد.

در واقع این ابزارها با مقایسه ‌های واحدهای تجاری شرکت، تخصیص سرمایه به واحدهایی که ارزش سرمایه ‌گذاری را دارند و همچنین کاهش یا تنظیم بودجه‌ واحدهایی که مشکل ‌ساز هستند، این مشکل را حل نمودند.

درک ابزار

جنرال الکتریک در دهه‌ ۷۰ میلادی، تعداد زیادی از محصولات را مدیریت می ‌کرد. مسئولان این شرکت از بازده سرمایه ‌گذاری‌ های خود راضی نبودند.

در آن زمان اکثر شرکت ‌ها، تصمیم‌ گیری برای تخصیص سرمایه ‌های خود را با استفاده از مواردی مانند پیش‌ بینی جریان ‌های نقدی آینده، رشد بازار در آینده و به طور کلی مواردی که غیرقابل اعتماد بودند، انجام می‌ دادند.

همین موضوع باعث شد تا جنرال الکتریک با McKinsey & Company مشورت کند که نتیجه‌ آن، مدل ۹ واحدی بود.

این ماتریس به شرکت ‌ها کمک می ‌کند تا متوجه شوند که آیا باید بر محصولی سرمایه ‌گذاری کنند، آن را برداشت/ واگذار نمایند و یا تحقیقات بیشتری بر آن انجام داده و در صورتی که منابعی باقی مانده باشد بر آن سرمایه ‌گذاری کنند.

این ابزار با استفاده از دو محور جذابیت صنعت و قدرت رقابتی یک واحد، این فرآیند را مدیریت می ‌کنند:

۱. جذابیت صنعت

جذابیت صنعت، فاکتوری است که به شما نشان می ‌دهد که رقابت در بازار و همچنین کسب سود در آن، تا چقدر می ‌تواند برای یک شرکت، آسان یا دشوار باشد. به هر میزانی که یک صنعت، سودآورتر باشد، جذابیت آن بیشتر خواهد بود.

زمانی که در حال ارزیابی میزان جذابیت صنعت می ‌باشید باید به این موضوع توجه کنید که آن صنعت در بلندمدت به چه نحوی تغییر خواهد کرد.

منظور ما از بلندمدت، آینده‌ نزدیک نیست چرا که سرمایه ‌گذاری بر یک محصول به تعهد طولانی ‌مدتی نیاز دارد.

جذابیت صنعت، از فاکتورهای متعددی تشکیل شده ‌است. این فاکتورها، سطح رقابت در آن صنعت را تعیین می ‌کنند.

لیست مشخصی از فاکتورهایی که باید برای تعیین جذابیت صنعت به آن‌ ها توجه کنید وجود ندارد اما موارد زیر، از جمله رایج‌ ترین آن‌ ها می ‌باشند:

  • نرخ رشد بلند مدت
  • اندازه‌ صنعت
  • سودآوری صنعت: موانع ورود، موانع خروج، قدرت تأمین‌ کنندگان، قدرت خریدار، تهدید محصولات جایگزین، مکمل‌ های موجود (برای تجزیه و تحلیل بهتر این فاکتور از پنج نیروی رقابتی پورتر استفاده کنید)
  • ساختار صنعت (برای تجزیه و تحلیل این فاکتور از مدل ساختار – رفتار – عملکرد استفاده نمایید)
  • چرخه عمر محصولات
  • تغییرات در تقاضا
  • روند قیمت‌ ها
  • عوامل کلان محیطی (از مدل PEST یا PESTEL استفاده کنید)
  • فصلی بودن
  • در دسترس بودن نیروی کار
  • بخش ‌بندی بازار

۲. قدرت رقابت یک واحد تجاری یا یک محصول

این فاکتور در امتداد محور X نمودار قرار می‌ گیرد که قدرت رقابت یک واحد تجاری خاص را در برابر رقبا، اندازه‌ گیری می ‌کند.

در واقع مدیران سعی می‌ کنند تا بفهمند که آیا واحد تجاری آن ‌ها دارای مزیت رقابتی پایدار (یا حتی موقت) می ‌باشد یا خیر.

اگر شرکتی دارای مزیت رقابتی پایداری باشد، سؤال بعدی این است: این مزیت، تا چه مدتی پایدار خواهد بود؟

عوامل زیر، قدرت رقابت یک واحد تجاری را تعیین می ‌کنند:

  • کل سهم بازار
  • رشد سهم بازار نسبت به رقبا
  • قدرت برند (برای تعیین این موضوع از ارزش برند استفاده کنید)
  • سودآوری شرکت
  • وفاداری مشتری
  • منابع یا قابلیت ‌های VRIO (برای تعیین آن ‌ها از مدل VRIO استفاده کنید)
  • قدرت واحد تجاری شما در برآورده ساختن عوامل حیاتی صنعت برای رسیدن به موفقیت (برای تعیین این موضوع از “ماتریس بررسی مقایسه ‌ای رقابت” استفاده نمایید)
  • قدرت زنجیره‌ ارزش (برای تعیین این موضوع از ‌تجزیه و تحلیل زنجیره‌ ارزش و بنچمارکینگ استفاده نمایید)
  • سطح تمایز محصول
  • انعطاف ‌پذیری واحد تجاری در تولید

مزایای استفاده از ماتریس جنرال الکتریک – مک ‌کینزی یا GE-McKinsey

  • منابع محدود را به منظور دست ‌یابی به بهترین بازده سرمایه‌ گذاری، اولویت ‌بندی می‌ کند.
  • مدیران را درباره‌ نحوه‌ عملکرد محصولات یا واحدهای تجاری خود، آگاه ‌تر می‌ کند.
  • این ابزار نسبت به ماتریس BCG، فاکتورهای بیشتر و پیچیده ‌تری را درگیر می‌ کند.
  • ماتریس جنرال الکتریک – مک‌کینزی یا GE-McKinsey ، آن گام‌ های استراتژیکی که یک شرکت باید به منظور بهبود سبد تجاری خود انجام دهد را شناسایی می ‌کند.

معایب استفاده از ماتریس جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey

  • برای استفاده از این ماتریس نیاز است تا متخصص باتجربه ‌ای را استخدام نمایید که بتواند میزان جذابیت صنعت و قدرت رقابت واحد تجاری را به دقت تعیین کند.
  • انجام آن، هزینه ‌بر است.
  • این ابزار به آن هم ‌افزایی ‌هایی که دو یا چند واحد تجاری می‌ توانند با یکدیگر داشته باشند، توجه نمی‌ کند.

تفاوت میان ماتریس جنرال الکتریک – مک ‌کینزی (GE-McKinsey) و ماتریس BCG

ماتریس جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey شباهت‌ های زیادی به ماتریس BCG دارد. هر دو ماتریس به تجزیه و تحلیل واحد تجاری و سبد خرید و همچنین تسهیل اخذ تصمیمات مرتبط با سرمایه ‌گذاری، می ‌پردازند.

تفاوت‌ های اصلی این دو ماتریس را در زیر مشاهده می ‌کنید:

تفاوت ‌های ظاهری

ماتریس BCG یک ماتریس ۴ واحدی می ‌باشد در حالی که ماتریس جنرال الکتریک – مک‌کینزی یا GE-McKinsey یک ماتریس ۹ واحدی است.

این ۹ واحد، دید بهتر و دقیق ‌تری از جایگاه واحد تجاری ارائه می ‌دهند.

همچنین ماتریس جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey، واحدهای سرمایه‌ گذاری/ رشد را از واحدهای برداشت/ واگذاری، جدا می ‌کند.

در ماتریس BCG، این دو واحد به یکدیگر بسیار نزدیک هستند که ممکن است این موضوع در حین تصمیم ‌گیری باعث گیج شدن مدیران شود.

جامعیت

دلیل اصلی توسعه‌ ماتریس جنرال الکتریک – مک ‌کینزی یا GE-McKinsey آن بود که ماتریس BCG به قدر کافی برای شرکت جنرال الکتریک، پیچیده و جامع نبود.

در ماتریس BCG، قدرت رقابتی واحد تجاری بر اساس سهم بازار آن تعریف می ‌شود: به هر میزانی که سهم بازار بیشتر باشد، آن واحد در موقعیت بهتری برای رقابت کردن قرار گرفته ‌است.

این موضوع درست می ‌باشد اما بسیار ساده ‌انگارانه به بحث رقابت نگاه می ‌کند.

در واقع سهم بازار، تنها یکی از عوامل مؤثر بر رقابت در بازار است.

همچنین در ماتریس BCG، میزان جذابیت صنعت تنها براساس نرخ رشد، ارزیابی می‌ شود.

چنین مواردی باعث شدند تا جنرال الکتریک، به یک مدل جامع و پیچیده‌ تر روی بیاورد.

استفاده از ابزار

هیچ مدل یا فرآیند خاصی برای انجام این تجزیه و تحلیل وجود ندارد. مراحل زیر برای تسهیل این فرآیند، طراحی شده ‌اند:

۱. جذابیت صنعت هرکدام از وحدهای تجاری را تعیین کنید

فهرستی از فاکتورها، تهیه نمایید.

اولین کار برای اندازه‌ گیری جذابیت صنعت آن است که فاکتورهایی را که باید بر این کار در نظر بگیرید را تعیین کنید.

هر صنعتی دارای فاکتورهای مناسب خود است بنابراین شما نیز باید فاکتورهایی را تعیین کنید که برای صنعت شما بهترین و مناسب‌ ترین می ‌باشند.

ارزش هر کدام را تعیین نمایید.

ارزش و وزن، نشان ‌دهنده‌ این موضوع است که هر کدام از فاکتورها تا چه میزانی برای جذابیت صنعت شما اهمیت دارند.

به هر کدام از فاکتورها باید امتیازی بین ۱/۰ تا ۱ بدهید. مجموع ارزش تمام فاکتورها باید ۱ بشود.

فاکتورها را رتبه ‌بندی نمایید.

در این مرحله باید هر کدام از فاکتورها را برای هر کدام از محصولات خود، رتبه ‌بندی کنید. برای این کار باید مقادیری بین ۱ تا ۵ یا ۱ تا ۱۰ را به هر کدام از فاکتورهای خود اختصاص دهید. ۱، کم ‌ترین جذابیت صنعت و ۵ یا ۱۰ بیشترین جذابیت صنعت را دارند.

مجموع امتیازات را محاسبه نمایید.

مجموع امتیازات از جمع امتیاز ارزش‌ های هر واحد به دست می ‌آید. امتیاز ارزش ‌ها از ضرب وزن ‌ها و رتبه ‌ها به دست می ‌آید.

مجموع امیتازات به شما این امکان را می‌ دهد تا جذابیت صنعت هر واحد تجاری را ارزیابی و با واحدهای دیگر مقایسه نمایید.

مثال جذابیت صنعت

مثال جذابیت صنعت

انجام این کار معمولا دشوار است به همین دلیل باید از یک متخصص در این زمینه استفاده نمایید.

این متخصص باید بتواند به شما کمک کند تا ارزش ‌ها را تعیین نمایید و آن‌ ها را به درستی رتبه ‌بندی کنید.

۲. قدرت رقابتی هر کدام از واحدهای تجاری را تعیین کنید

  • مرحله‌ دوم مشابه با مرحله‌ اول است با این تفاوت که باید قدرت رقابتی هر کدام از واحدهای تجاری خود را ارزیابی نمایید.
  • فهرستی از فاکتورهای تأثیرگذار بر قدرت رقابتی واحدهای تجاری را تعیین نمایید.
  • ارزش هر کدام از فاکتورها را تعیین کنید. به هر کدام از فاکتورها امتیازی بین ۱/۰ تا ۱ بدهید. مجموع ارزش تمام فاکتورها باید ۱ بشود.
  • هر کدام از فاکتورها را برای هر کدام از محصولات خود، رتبه‌ بندی نمایید. برای این کار باید مقادیری بین ۱ تا ۵ یا ۱ تا ۱۰ را به هر کدام از فاکتورهای خود اختصاص دهید. ۱، کم‌ ترین جذابیت صنعت و ۵ یا ۱۰ بیشترین جذابیت صنعت را دارند.
  • مجموع امتیازات را محاسبه نمایید.

مثال قدرت رقابتی

مثال قدرت رقابتی

۳. واحدهای تجاری را بر روی یک ماتریس رسم کنید

با استفاده از ارزیابی ‌ها و امتیازات به دست‌آمده می ‌توانید تمامی واحدهای تجاری را بر روی ماتریس رسم نمایید.

هر کدام از واحدهای تجاری به صورت دایره ‌ای نشان داده می ‌شوند.

اندازه‌ دایره باید با میزان درآمد تولیدشده در آن واحد، مطابقت داشته باشد.

به عنوان مثال، واحد تجاری ۱، ۲۰ درصد از درآمد و واحد تجاری ۲، ۴۰ درصد از درآمد شرکت را تأمین می ‌کنند به همین دلیل اندازه‌ دایره‌ واحد تجاری ۱، نصف واحد تجاری ۲ خواهد بود.

۴. اطلاعات به دست ‌آمده را تجزیه و تحلیل نمایید

مفاهیم سرمایه ‌گذاری مرتبط با هر واحد به این موضوع بستگی دارد که پس از ترسیم، در کدام یک از بخش‌ ها قرار گرفته ‌است.

به طور کلی سه بخش در این ماتریس وجود دارند: سرمایه‌گذاری/ رشد، انتخاب‌ پذیری/ سود و برداشت/ واگذاری.

هر کدام از بخش‌ ها اطلاعات مختلفی درباره‌ این موضوع به شما می‌ دهد که با سرمایه‌ خود چه کاری باید انجام دهید.

سرمایه‌ گذاری/ رشد

شرکت ‌ها باید بر واحدهای تجاری که در این بخش قرار می‌ گیرند سرمایه ‌گذاری نمایند چرا که احتمال سودآوری در این بخش‌ ها زیاد است.

معمولا این واحدهای تجاری به پول نقد زیادی نیاز دارند چرا که در صنایع در حال رشدی فعالیت می‌ کنند و به همین دلیل باید سهم بازار خود را حفظ کرده یا حتی آن را توسعه (رشد) دهند.

برای آن که این واحدها با محدودیت رشد مواجه نشوند باید منابع مورد نیاز آن‌ ها را تأمین کرد. در این واحدها باید بر مواردی مانند تحقیق و توسعه، تبلیغات، خرید و افزایش ظرفیت تولید برای تأمین تقاضای آینده، سرمایه‌ گذاری کرد.

انتخاب ‌پذیری/ سود

شرکت‌ ها باید تنها در مواقعی بر واحدهای تجاری موجود در این بخش سرمایه‌ گذاری کنند که پس ‌اندازی از سرمایه‌ گذاری بر واحدهای سرمایه‌گذاری/ رشد باقی‌ مانده باشد.

همچنین این واحدها باید بتوانند در آینده، پول نقدی را به کسب و کار شما وارد نمایند.

به علت عدم اطمینان به این واحدهای تجاری، معمولا آن‌ها به عنوان گزینه‌ های آخر سرمایه‌ گذاری شناخته می ‌شوند.

قاعده‌ کلی سرمایه ‌گذاری آن است که باید بر واحدهای تجاری ‌ای سرمایه ‌گذاری کرد که در بازارهای بزرگ حضور دارند به نحوی که شرکت‌ های بزرگی در آن بازار حاضر نباشند.

این موضوع باعث می ‌شود تا آن واحد بتواند سهم بیشتری از بازار را به دست آورد.

برداشت/ واگذاری

معمولا واحدهای تجاری که در این بخش قرار گرفته ‌اند، در صنایع غیرجذابی حضور دارند، مزیت رقابتی پایداری ندارند و عملکرد نسبتا ضعیفی دارا می ‌باشند. شرکت ‌ها باید چه کاری با این واحدهای تجاری انجام دهند؟

اگر واحد تجاری اقدام به تولید پول نقد نماید، شرکت ‌ها باید همان رفتاری را با آن داشته باشند که با واحدهای موجود در بخش گاوشیرده ماتریس BCG دارند.

این موضوع به معنای آن است که شرکت ‌ها باید در این واحدها سرمایه‌ گذاری کنند تا بتوانند با فعال نگه‌ داشتن آن‌ ها، پول نقد حاصل را جمع ‌آوری نمایند.

به عبارت دیگر، تا زمانی که هزینه‌ سرمایه‌ گذای در این واحدها بیشتر از پول نقد تولید شده نباشد، سرمایه‌ گذاری بر آن ‌ها ارزشمند خواهد بود.

از طرف دیگر، واگذاری آن دسته از واحدهای تجاری که صرفا به کسب و کارها ضرر وارد می ‌کنند، کار هوشمندانه ‌ای خواهد بود؛ در صورتی که شرکت نتواند راهی برای تبدیل ضرر به سود پیدا کند، باید آن واحد تجاری را منحل کند.

۵. جهتی که هر کدام از واحدهای تجاری در آینده خواهند داشت را تعیین کنید

توسعه‌ ماتریس جنرال الکتریک – مک ‌کینزی یا GE-McKinsey تنها تصویری از جذابیت فعلی صنعت و همچنین قدرت رقابتی آن ارائه می ‌دهد و به نحوه‌ تغییر آن ‌ها در آینده، توجهی ندارد.

با تجزیه و تحلیل بیشتر داده‌ ها ممکن است متوجه شوید که سرمایه‌ گذاری در برخی از واحدهای تجاری باعث بهبود موقعیت رقابتی شود یا آن که حتی آن صنعت ممکن است که در آینده، رشد قابل توجهی داشته باشد.

در واقع این موضوع بر تصمیم‌ گیری ‌هایی که قرار است برای یک واحد تجاری اخذ نمایید، تأثیر می‌ گذارد.

به عنوان مثال، ارزیابی ما از ۴ واحد تجاری نشان داد که “واحد تجاری ۱” هم ‌اکنون در بخش سرمایه‌ گذاری/ رشد قرار دارد.

با انجام تجزیه و تحلیل‌ های بیشتر، متوجه می ‌شویم که در آینده‌ نزدیک، این واحد به طور قابل توجهی کوچک خواهد شد.

بنابراین در آینده، این واحد تجاری وارد بخش برداشت/ واگذاری خواهد شد. سؤال اصلی آن است که آیا همچنان باید به همان اندازه ‌ای که در ابتدا بر روی “واحد تجاری ۱” سرمایه‌ گذاری می‌ کردید، اکنون نیز سرمایه ‌گذاری نمایید؟ پاسخ، منفی است.

شرکت‌ ها باید از طریق مشورت با متخصصان و آنالیزورهای صنعت به این موضوع واقف شوند که آیا در آینده، جذابیت صنعت رشد می‌ کند، ثابت می ‌ماند یا کاهش می ‌یابد.

همچنین باید از طریق گفتگو با مدیران متوجه شود که آیا قدرت رقابتی واحد تجاری شما در آینده، افزایش یا کاهش می‌ یابد.

زمانی که تمام اطلاعات مورد نیاز را جمع ‌آوری نمودید نیاز است تا با اضافه کردن فلش به دایره‌ ها، ماتریس خود را کامل کنید.

فلش ‌ها باید جایگاه آینده‌ آن واحد تجاری را نشان دهند. جدول زیر، جایگاه جذابیت صنعت و همچنین قدرت رقابتی دو سال آینده‌ ۴ واحد تجاری مورد بحث را نشان می ‌دهد.

۶. سرمایه‌ گذاری‌های خود را اولویت‌بندی نمایید

در آخرین مرحله باید درباره‌ محل سرمایه ‌گذاری پول شرکت، تصمیم بگیرید. با وجود آن که ماتریس جنرال الکتریک – مک‌ کینزی یا GE-McKinsey با ارزیابی واحدهای تجاری و شناسایی بهترین واحدهای سرمایه ‌گذاری، کار شما را آسان‌ تر می ‌کند اما به برخی از سؤالات مهم، پاسخ نمی ‌دهد:

  • آیا سرمایه‌ گذاری بر برخی از واحدهای تجاری واقعا ارزش دارد؟
  • دقیقا به چه میزانی باید سرمایه ‌گذاری کرد؟

برای آن که بتوان عملکرد واحدهای تجاری را بهبود بخشید باید در چه جاهایی سرمایه ‌گذاری کرد؟ (برای بازاریابی، تحقیق و توسعه یا R&D و زنجیره‌ ارزش)

سخن آخر

برای آن که بتوان فرآیندهای ترسیم و ارزیابی ماتریس جنرال الکتریک – مک‌کینزی یا GE-McKinsey را به بهترین شیوه اجرا کرد به زمان، تلاش و هزینه کردن نیاز خواهید داشت.

با این وجود این ماتریس یکی از مهم‌ ترین ابزارهای مدیریت سبد محصولات است که می‌ تواند تصمیم‌ های مرتبط با سرمایه‌ گذاری را به طور قابل توجهی، تسهیل بخشد.