ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی (GE-McKinsey): تجزیه و تحلیل سبد چندعاملی در استراتژی شرکت

ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی (GE-McKinsey): تجزیه و تحلیل سبد چندعاملی در استراتژی شرکت

ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی (GE-McKinsey): تجزیه و تحلیل سبد چندعاملی در استراتژی شرکت

ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی (GE-McKinsey): تجزیه و تحلیل سبد چندعاملی در استراتژی شرکت 700 500 دکتر علی ناصرحجتی

ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی یا GE-McKinsey مانند ماتریس BCG، ابزار تجزیه و تحلیل پورتفولیو می ‌باشد که برای تجزیه و تحلیل استراتژیک واحدهای تجاری شرکت یا خطوط محصول به کار گرفته می‌ شود.

 ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی یا GE-McKinsey مانند ماتریس BCG، ابزار تجزیه و تحلیل پورتفولیو می ‌باشد که برای تجزیه و تحلیل استراتژیک واحدهای تجاری شرکت یا خطوط محصول به کار گرفته می‌ شود.

این تجزیه و تحلیل بر اساس دو متغیر: جذابیت صنعت و قدرت رقابتی یک واحد تجاری انجام می ‌شود.

شرکت ‌ها می‌ توانند از طریق ترکیب این دو متغیر در یک ماتریس متوجه شوند که بر کدام یک از واحدهای تجاری سرمایه ‌گذاری کنند، در چه جاهایی موقعیت خود را حفظ کنند و کجا برداشت/ واگذاری داشته باشند.

ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی یا GE-McKinsey نسبت به ماتریس BCG از فاکتورهای بیشتری برای تعیین دو متغیر جذابیت صنعت و قدرت رقابتی استفاده می‌ کند.

این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است چرا که ماتریس BCG به دلیل استفاده‌ صرف از یک متغیر منفرد (و شاید قدیمی)، هموارد مورد انتقاد قرار گرفته‌ است.

نام این مدل از اتفاقی که در سال ۱۹۷۰ رخ داد، ریشه گرفته‌است.

شرکت جنرال الکتریک در آن سال، شرکت McKinsey & Company را به منظور مدیریت استراتژیک مجموعه ‌های بزرگ و پیچیده‌ واحدهای تجاری خود، استخدام کرد.

بنابراین شرکت McKinsey، مدلی را برای شرکت جنرال الکتریک توسعه داد که این شرکت می ‌توانست با استفاده از آن، تصمیمات استراتژیک بهتری را اخذ نماید.

جذابیت صنعت

متغیر جذابیت صنعت، محور عمودی ماتریس جنرال الکتریک مک ‌کینزی یا GE-McKinsey را تشکیل می ‌دهد که به سه سطح زیاد، متوسط و کم تقسیم‌ بندی می ‌شود.

جذابیت صنعت، نشان‌ دهنده‌ میزان سودآوری یک شرکت برای ورود و رقابت در یک صنعت خاص می‌ باشد.

به همین دلیل این متغیر توجه خاصی به پتانسیل سود آن صنعت دارد.

به هر میزانی که پتانسیل سود یک صنعت بیشتر باشد، جذابیت آن نیز بیشتر خواهد بود.

سودآوری صنعت، تحت تأثیر سطح فعلی رقابت و همچنین تغییرات بالقوه‌ چشم ‌انداز رقابتی این صنعت در آینده است.

زمانی که در حال ارزیابی جذابیت صنعت می ‌باشید باید به تغییرات بلندمدت آن صنعت (نه آینده‌ نزدیک) توجه کنید.

دلیل این موضوع آن است که معمولا سرمایه ‌گذاری مورد نیاز برای یک کسب و کار به تعهد طولانی‌ مدتی نیاز دارد.

جذابیت صنعت از فاکتورهای متعددی تشکیل شده ‌است که سطح رقابت و پتانسیل سود آن صنعت را تعیین می ‌کنند.

رایج‌ ترین فاکتورهایی که باید در این زمینه به آن ‌ها توجه داشته باشید را در زیر مشاهده می‌ کنید:

  • اندازه صنعت
  • نرخ رشد صنعت
  • ساختار صنعت (از پنج نیروی رقابتی پورتر یا مدل ساختار – رفتار – عملکرد استفاده نمایید)
  • چرخه عمر محصول
  • محیط ماکرو (از تجزیه و تحلیل PESTEL استفاده کنید)
  • بخش‌ بندی بازار

قدرت رقابتی

متغیر قدرت رقابتی، محور افقی ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی یا GE-McKinsey را تشکیل می ‌دهد که می‌ تواند به سه سطح زیاد، متوسط و کم تقسیم ‌بندی شود.

این متغیر، قدرت یا شایستگی یک شرکت را در برابر رقبای خود ارزیابی می‌ کند.

در واقع این متغیر، میزان توانایی یک شرکت برای رقابت در یک صنعت را نشان می ‌دهد.

نقاط قوت یک شرکت شامل ویژگی‌ هایی هستند که باعث برتری آن شرکت نسبت به رقبای دیگر می ‌شود.

این نقاط قوت غالبا به عنوان نقاط فروش منحصر به فرد (USP)، مزیت‌ های خاص شرکت (FSA) و به طور کلی به عنوان مزیت ‌های رقابتی پایدار شناخته می ‌شوند.

علاوه بر بررسی جایگاه فعلی رقابت یک شرکت نیاز است تا این موضوع نیز مورد بررسی قرار گیرد که این جایگاه در بلندمدت تا چه میزانی می‌ تواند پایدار باشد.

جذابیت صنعت به سطح رقابت در کل صنعت مرتبط می ‌شود اما قدرت رقابتی واحد تجاری، توانایی (آینده) یک شرکت منفرد برای رقابت در آن صنعت خاص است.

قدرت رقابتی یک شرکت شامل مجموعه فاکتورهایی است که امتیاز کل یک شرکت را تشکیل می ‌دهند.

رایج‌ ترین فاکتورهایی که باید در این زمینه به آن‌ ها توجه داشته باشید را در زیر مشاهده می‌ کنید:

  • سودآوری
  • سهم بازار
  • رشد کسب و کار
  • ارزش ویژه برند
  • سطح تمایز (استفاده از استراتژی ‌های عمومی پورتر)
  • منابع شرکت (استفاده از مدل VRIO)
  • کارایی و اثربخشی پیوندهای داخلی (استفاده از تجزیه و تحلیل “زنجیره‌ ارزش”)
  • وفاداری مشتری (استفاده از شاخص خالص ترویج‌ کنندگان NPS)

پیامدهای استراتژیک

باتوجه به سه سطح زیاد، متوسط و کم برای دو متغیر جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد تجاری، می ‌توان ماتریسی ایجاد کرد که از ۹ بخش تشکیل شده ‌است.

هر کدام از این ۹ بخش دارای سناریوهای مختلفی هستند و باید اقدامات استراتژیک خاصی برای هر کدام اجرا کرد.

اقدامات استراتژیک را باید از بین یکی از سه مورد پیش رو انتخاب نمایید: استراتژی سرمایه‌ گذاری /رشد، استراتژی انتخاب ‌پذیری/ سود و استراتژی برداشت/ واگذاری.

۱. استراتژی سرمایه ‌گذاری/ رشد

بهترین بخشی که یک واحد تجاری می ‌تواند در آن قرار بگیرد، بخش سرمایه‌ گذاری/ رشد می ‌باشد. شرکت ‌ها زمانی می‌ توانند وارد این بخش شوند که در یک صنعت متوسط تا بسیار جذاب فعالیت داشته باشند و قدرت رقابتی آن ‌ها نیز متوسط تا زیاد باشد.

در چنین شرایطی، پتانسیل زیادی برای رشد وجود دارد. شرکت ‌ها برای رشد به منابعی مانند دارایی و سرمایه نیاز دارند.

در واقع انجام این سرمایه‌ گذاری ‌ها برای افزایش ظرفیت، دست‌ یابی به مشتریان جدید از طریق تبلیغات بیشتر و همچنین بهبود محصولات از طریق تحقیق و توسعه، ضروری می ‌باشد.

شرکت ‌ها می ‌توانند به جز رشد ارگانیک، از طریق ادغام و خریداری، اقدام به رشد خارجی نیز نمایند.

به هر حال شرکت برای تحقق این هدف نیز به سرمایه‌ گذاری کردن نیاز دارد.

مهم‌ ترین چالش شرکت ‌های موجود در این بخش، محدودیت منابع است.

این محدودیت باعث ممانعت شرکت ‌ها از رشد و تبدیل شدن به رهبر بازار (یا حتی حفظ رهبری بازار) می ‌شود.

۲. استراتژی انتخاب‌ پذیری/ سود

وضعیت شرکت‌ های موجود در این بخش، کمی پیچیده است. واحدهای تجاری که در این بخش قرار می ‌گیرند، شرکت ‌هایی هستند که یا دارای قدرت رقابتی کم تا متوسط در یک صنعت جذاب هستند یا در صنعتی با جذابیت کم، قدرت رقابتی زیادی دارند.

تصمیم‌ گیری برای سرمایه ‌گذاری بر واحدهای تجاری این بخش تا حد زیادی به چشم ‌انداز آن‌ ها بستگی دارد (آیا قدرت رقابتی یا جذابیت صنعت آن‌ ها بهبود خواهد یافت یا خیر).

این تصمیم ‌ها باید با دقت زیادی اخذ شوند چرا که بخش عمده‌ ای از بودجه‌ شما صرف سرمایه‌ گذاری بر واحدهای تجاری موجود در بخش سرمایه‌ گذاری/ رشد شده‌ است.

سرمایه‌ باقی ‌مانده از سرمایه‌ گذاری ‌های انجام ‌شده در بر بخش سرمایه‌ گذاری/ رشد باید برای آن واحدهای تجاری موجود در بخش انتخاب‌ پذیری/ سود صرف شود که دارای پتانسیل بالایی برای بهبود در آینده هستند.

۳. استراتژی برداشت/ واگذاری

در نهایت، واحدهای تجاری وجود دارند که دارای قدرت رقابتی پایینی هستند، در صنعت غیرجذابی فعال می‌ باشند یا ترکیبی از هر دو می ‌باشند.

چشم ‌انداز امیدوارکننده ‌ای برای این شرکت ‌ها مشاهده نمی ‌شود به همین دلیل نباید روی آن ‌ها سرمایه‌ گذاری کنید.

استراتژیست‌ ها، دو گزینه‌ اصلی را برای این واحدهای تجاری بررسی می‌ کنند:

واگذاری

آن ‌ها واحد تجاری را با فروش (قیمت مناسب) به یک خریدار علاقه ‌مند، واگذار می‌کنند.

فروش واحد تجاری به شرکت دیگری که در صنعت شما دارای موقعیت رقابتی بهتری می ‌باشد، ایده‌ عجیبی نیست.

ممکن است که خریدار، دارای ویژگی ‌های بهتری برای موفقیت این واحدهای تجاری باشد یا آن که از طریق ترکیب فعالیت ‌های مختلف، باعث تولید ارزش برای این واحدها شود.

وجوه نقدی حاصل از فروش این واحدها را می ‌توان بر واحدهای تجاری موجود در بخش سرمایه ‌گذاری/ رشد، سرمایه‌ گذاری کرد.

برداشت

استراتژی برداشت به معنای آن است که شرکت تنها به میزانی بر این واحدها سرمایه‌ گذاری می‌ کند که صرفا بتوانند به بقای خود ادامه دهند و خود شرکت نیز معدود ثمره‌ های این واحدها را درو کند.

این اقدام، یک چشم‌ انداز بسیار کوتاه‌ مدت است که به استراتژیست ‌ها این امکان را می ‌دهد تا بتوانند تمامی درآمدی که می ‌توان از آن واحدها به دست آورد را، کسب کنند. معمولا در نهایت این واحدها، منحل می ‌شوند.

سخن آخر

ماتریس جنرال الکتریک مک‌ کینزی یا GE-McKinsey، جایگزین کاملا مناسبی برای ماتریس BCG می ‌باشد چرا که دو متغیر اصلی آن، از ترکیب فاکتورهای متعددی تشکیل شده ‌اند.

به طور کلی این ماتریس، نقطه‌ شروع بسیار مناسبی برای استراتژیست ‌ها می ‌باشد تا بتوانند پایه ‌های تصمیم‌ گیری ‌های استراتژیک را بنا نمایند.