قرار دادن امکانات دیجیتال در مرکز استراتژی

قرار دادن امکانات دیجیتال در مرکز استراتژی

قرار دادن امکانات دیجیتال در مرکز استراتژی

قرار دادن امکانات دیجیتال در مرکز استراتژی 700 500 دکتر علی ناصرحجتی

قرار دادن امکانات دیجیتال در مرکز استراتژی‌های خود

Putting digital at the heart of strategy

در آینده‌ای خیلی نزدیک، تمامی کسب و کارها به تجارت دیجیتال تبدیل خواهند شد. به همین منظور نیز مدیران عامل و ارشد هر کسب و کاری باید تصمیمات مهمی برای استراتژی‌های خود بگیرند تا بتوانند در اقتصاد دیحیتال، به موفقیت برسند.

امکانات دیجیتال باید شکل‌دهنده‌ی استراتژی باشند

شیوع ویروس کرونا و شوک حاصل از آن به کسب و کارها باعث شد تا اکثر آن‌ها به آسیب‌ها و نقاط ضعفی از خود پی ببرند که تا آن روز هرگز به آن‌ها توجهی نداشته بودند. با این وجود آن شرکت‌هایی که ظرفیت‌ها و امکانات دیجیتال استفاده می‌کردند توانستند پاسخ موفقیت‌آمیزی به این تغییرات داشته باشند.

به عنوان مثال برند Esty در پی تعطیلات سراسری ناشی از همه‌گیری و بسته شدن فروشگاه‌های حضوری، با هجوم خریداران آنلاین مواجه شد و ترافیک آنلاین آن، دو برابر شد. رایانش ابری به خرده‌فروشان کمک کرد تا بتوانند این میزان از افزایش ترافیک را کنترل کنند.

از آن جایی که میزان ارتباط برقرار کردن با مراکز تماس به طرز غیرقابل باوری افزایش پیدا کرد، سازمان‌های نظیر بانک آمریکا و Comcast از طریق دستیارهای دیجیتال، اقدام به پاسخ دادن به سؤالات مشتریان نمودند.

کویید ۱۹ به ما نشان داد که رهبران کسب و کارها، جامعه و سازمان‌های مختلف به چه نحوی باید با عدم قطعیت با مسائل مواجه شوند. با وجود آن که احتمالا رهبران نتوانند سرعت تغییراتی که توسط رویدادهای خارجی بر آن‌ها تحمیل شده‌اند را کنترل نمایند، اما آن‌ها می‌توانند کسب و کار خود را برای هدایت این تغییرات، دفاع در برابر تهدیدات و استفاده از فرصت‌های جدید، آماده کنند.

شرکت‌های دیجیتالی توانستند در دوران این همه‌گیری، رونق بیشتری نسبت به همتایان خود که از فناوری‌های دیجیتال استفاده نمی‌کنند، داشته باشند. بر اساس نظرسنجی Deloitte در سال ۲۰۲۱ مشخص شد که شرکت‌هایی که از نظر دیجیتالی به بلوغ رسیده‌اند انعطاف‌پذیری بیشتری دارند که باعث می‌شود تا بتوانند تغییرات سریع را هدایت کرده و عملکرد بهتری از نظر مالی داشته باشند.

طبق این نظرسنجی، حاشیه‌ی سود و رشد درآمد سالانه‌ی شرکت‌هایی که بلوغ بیشتری داشتند، بیشتر از میانگین صنعت بود. تعداد شرکت‌های بالغی که چنین آماری را ثبت کرده بودند، دو برابر بیشتر از شرکت‌هایی بود که بلوغ کم‌تری در این زمینه داشتند.

آن کسب و کارهایی که توانسته‌اند از نظر دیجیتالی به بلوغ برسند، به احتمال زیاد در آینده‌ای نزدیک، تحول دیجیتال را به شیوه‌ای استراتژیک اجرا خواهند کرد و به نحوی آن را در مرکز استراتژی‌های خود قرار خواهند داد.

در واقع آن شرکت‌هایی که به بلوغ دیجیتال رسیده‌اند، دو برابر بیشتر از شرکت‌هایی که به این بلوغ نرسیده‌اند اظهار کرده‌اند که تحول دیجیتال، سنگ‌بنای اصلی استراتژی آن‌ها را تشکیل می‌دهد. بنابراین وجود یک رویکرد استراتژیک به منظور تحول دیجیتال، برای هر کسب و کاری ضروری است.

امکانات دیجیتال باید بتوانند به استراتژی‌های شما شکل بخشند و استراتژی‌ها نیز باید به نوبه‌ی خود بتوانند به اولویت‌های دیجیتال، شکل دهند.

زمانی می‌توانید امکانات دیجیتال را نه فقط به عنوان قطعه‌ای از پازل تشکیل‌دهنده‌ی استراتژی که به عنوان محور اصلی استراتژی رقابتی استفاده کنید که داشتن فناوری پیشرفته به بخش مهم و اصلی کسب و کار شما تبدیل شود. کم کم، بسیاری از سازمان‌ها به قابلیت‌های گسترده‌ای از فناوری‌های دیجیتالی دست خواهند یافت.

نزدیک به دو سوم پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی Deloitte معتقد بودند که آن شرکت‌هایی که نتوانند تا ۵ سال آینده دیجیتالی شوند، محکوم به شکست خواهند بود. این موضوع که شرکت‌ها برای فعالیت در بازار باید دیجیتالی شوند مهم است اما شرط این که بتوانند در این زمینه به موفقیت دست‌یابند، وجود یک استراتژی مناسب است.

روزهای اولیه‌ی ایجاد اینترنت تجاری را به یاد آورید. در اواخر دهه‌ی ۹۰، شرکت‌ها تلاش می‌کردند تا از طریق راه‌اندازی وبسایت‌های خود بتوانند با حضور آنلاین، به تمایز دست‌یابند؛ آن‌ها امید داشتند تا با استفاده از این حرکت، به مزیت حرکت اول (اولین اقدام) دست‌یابند.

اما آخر چه شد؟ هر شرکتی، یک وبسایت داشت و شرکت‌ها نیز با قدرت بیشتری که در استراتژی خود کسب کرده بودند، به رقابت با یکدیگر پرداختند.

امکانات دیجیتال نیز چنین سرنوشتی را خواهند داشت و شرکت‌ها با آغوش باز از آن‌ها استقبال خواهند کرد. فناوری‌هایی نظیر رایانش ابری، اتوماسیون و هوش مصنوعی نمی‌توانند به تنهایی باعث ایجاد تمایز شوند. در عوض، آن‌ها به پلتفرم جدیدی تبدیل خواهند شد که شرکت‌های مختلف در آن‌ها، به رقابت با یکدیگر خواهند پرداخت.

استراتژی‌های دیجیتال از طریق دو روش به شرکت‌ها، فرصت موفقیت در طولانی‌مدت را می‌دهند:

  • اولین مورد از طریق انعطاف‌پذیری است: توانایی شکوفا شدن در بستری پُر از تغییرات و تردید.
  • دومین مورد از طریق ایجاد تمایز است: توانایی ارائه‌ی ارزشی که در هیچ جای دیگر یافت نمی‌شود.

در زیر به بررسی هر کدام از این جنبه‌ها می‌پردازیم.

امکانات دیجیتال این امکان را به کسب و کارها می‌دهند تا بتوانند در میان تردیدها و تغییرات مختلف، رشد کنند

برای آن که کسب و کارها بتوانند در دنیای نامطمئنی که به سرعت در حال تغییر است، به فعالیت خود ادامه داده و به شکوفایی دست‌یابند باید بتوانند سرعت نوآوری‌های خود را افزایش دهند، همگام و همسو با تغییرات تکنولوژیکی و صنعتی باشند و میزان انعطاف‌پذیری خود را افزایش دهند.

این موارد، از جمله دلایل مهمی هستند که باعث شده‌اند تا مدیران کسب و کار (مخصوصا بخش خصوصی) بر تحویل دیجیتال، سرمایه‌گذاری کنند.

·        نوآوری

اغلب کسب و کارهایی که به بلوغ دیجیتال رسیده‌اند، ظرفیت‌های بیشتری برای نوآوری نسبت به همتایان کم‌تر بالغ خود دارند. طبق تحقیقاتی که Deloitte در سال ۲۰۱۹ انجام داد، ۸۱ درصد از شرکت‌هایی که به بلوغ دیجیتال رسیده‌اند اظهار داشتند که نوآوری، نقطه‌ی قوتی برای آن‌ها به حساب می‌آید در حالیکه این آمار برای شرکت‌های کم‌تر بالغ، فقط ۱۰ درصد بود.

برای آن که پیوند میان امکانات دیجیتالی و نوآوری را بهتر درک کنید به سخنان یکی از مدیران ارشد فناوری اطلاعات یک شرکت کالاهای مصرفی توجه کنید. او گفت که که اجرای یک رویکرد مبتنی بر داده در ارزیابی پروژه‌های توسعه باعث کاهش ۱۵ الی ۲۰ درصد زمان عرضه‌ی نهایی محصول به بازار می‌شود: در واقع تجزیه و تحلیل به شرکت‌ها این اجازه را می‌دهند تا بتوانند با سرعت بیشتری اقدام به شناسایی منابع کرده و به ایده‌های امیدوارکننده‌ای دست‌یابند.

وجود چنین ظرفیتی برای نوآوری احتمالا به دلیل آن است که امکانات دیجیتال از آزمایش‌های مختلف و تکرارهای سریع، پشتیبانی می‌کنند. سازمان‌هایی که بلوغ بیشتری دارند تمایل بیشتری هم برای داشتن ذهنیت دیجیتال از خود نشان می‌دهند: توانایی نگریستن به مشکلات قدیمی از دیدگاهی کاملا مدرن و پرسیدن این سؤال که چگونه می‌توان داده‌ها و فناوری‌های جدید را برای توسعه‌ی مجدد محصولات و فرآیندها به کار گرفت.

در واقع این شرکت‌ها تمایل دارند تا تأکید بیشتری بر نوآوری داشته باشند. آن‌ها به طرز فوق‌العاده بیشتری نسبت شرکت‌های کم‌تر بالغ بر توسعه‌ی محصول، تحقیق و توسعه و نوآوری، تمرکز دارند.

تحقیقات نشان داده‌اند که در طول همه‌گیری، نوآوری سریع‌تر برای شرکت‌هایی که به بلوغ دیجیتالی رسیده‌اند اهمیت زیادی دارد. این شرکت‌ها سه برابر بیشتر از شرکت‌های کم‌تر بالغ، اذعان داشتند که نوآوری‌های دیجیتالی در دوران همه‌گیری، تأثیر مثبتی بر آن‌ها داشته‌است.

به عنوان مثال، بانک Cross River، یک بانک محلی مستقر در نیوجرسی ایالات متحده است. این بانک در اوایل شیوه ویروس کرونا، برنامه‌ی بیشتری نسبت به سایر بانک‌های بزرگ ایالات متحده برای حفاظت از چک‌ها به منظور تضمین وام‌ها ارائه داد.

آن‌ها پلتفرمی ایجاد کردند که فرآیند اعطای وام را تنها در ۱۰ روز خودکار کرد. همچنین اکوسیستم گسترده‌ی آن‌ها با همکاری شرکای فین‌تک باعث شد تا کسب و کارهای کوچکی که به وام نیاز داشتند، به پلتفرم کراس ریور هدایت شوند.

·        نوسازی

یکی دیگر از انگیزه‌های سرمایه‌گذاری بر تحول دیجیتال، میل شرکت‌ها به همگام شدن با تغییرات زمانه و مدرن شدن می‌باشد. این نکته، یک امر استراتژیک به حساب می‌آید چرا که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا رقابت مؤثرتر و کارآمدتری با یکدیگر داشته باشند.

سیستم‌های قدیمی فناوری اطلاعات سیستم‌های غیرقابل انعطافی هستند که نگهداری از آن‌ها هزینه‌بر است. آن‌ها معمولا مانع نوآوری هستند. اما از آن طرف، سیستم‌های مدرن‌تر دارای هزینه‌ عملیاتی پایینی هستند؛ این موضوع باعث می‌شود تا منابع بیشتری برای نوآوری در دسترس باشند.

به عنوان مثال، Albemarle شرکت سازنده‌ی مواد شیمیایی است که با نوسازی پلتفرم ERP خود توانست هزینه‌های صرفه‌جویی شده از این طریق را برای کاهش بدهی‌های فنی استفاده کند.

یکی از دلایلی که باعث شده‌است تا اکثر شرکت‌ها معتقد باشند که اکثر نوآوری‌های آینده در فضای ابری رشد خواهند کرد آن است که زیرساخت‌های مبتنی بر ابر مدرن و همچنین شیوه‌های مدرن مانند DevOps باعث افزایش چابکی و تسریع زمان به منظور آماده شدن برای بازار می‌شوند.

·        پویایی رقابت موجود در صنعت

فناوری‌های دیجیتال از طریق روش‌های مختلفی باعث تحول در صنایع مختلف شده‌اند و باعث شده‌اند تا بسیاری از کسب و کارها به این نتیجه برسند که چاره‌ای جز دیجیتالی شدن ندارند.

به عنوان مثال شرکت‌های فعال در صنعت انرژی به سمت کربن‌زدایی حرکت می‌کنند و فناوری‌های دیجیتال کمک به سزایی در این زمینه به آن‌ها کرده‌اند: مدیران اجرای صنایع نفت و گاز و همچنین صنایع ساخت و ساز اذعان داشته‌اند که فناوری‌های دیجیتال، اولویت اصلی آن‌ها برای رسیدن به هدفشان (کاهش سوخت‌های فسیلی) می‌باشند.

تحول دیجیتال به صنایع مصرف‌گرا این امکان را می‌دهد تا فرصت‌های مستقیم به مصرف‌کننده (D2C) را تقویت کنند، فرصت‌های رشد را شناسایی و توسعه بخشند و در نهایت نیز روابط کاملا جدیدی را با مشتری ایجاد کنند.

به عنوان مثال، شرکت AB InBev از طریق شبکه‌ی رو به رشد وبسایت‌ها و برنامه‌های تحویل آنلاین خود در چین، برزیل، مکزیک و غیره توانست درآمد حاصل از کسب و کارهای D2C خود را به بیش از ۱ میلیارد دلار در سال افزایش دهد.

با توجه به نکات ذکرشده می‌توان گفت که امروزه شرکت‌های زیادی بر تغییر پویایی بازار و رفتار مشتریان، سرمایه‌گذاری می‌کنند.

·        تاب‌آوری

تحول دیجیتال این امکان را به کسب و کارها می‌دهد تا قابلیتی را توسعه دهند که عنصر مهمی برای تاب‌آوری (Resilience) به حساب می‌آید: توانایی بازیابی سریع از شوک‌های غیرمنتظره.

نزدیک به سه چهارم رهبران کسب و کارهایی که از امکانات دیجیتال استفاده می‌کنند اذعان داشتند که قابلیت‌های دیجیتال موجود در شرکتشان به آن‌ها کمک کرده‌است تا با چالش‌های ناشی از شیوع ویروس کرونا، مقابله کنند. شایان ذکر است که کسب و کارهایی که به بلوغ بیشتری رسیده بودند، بیشتر از کسب و کارهای کم‌تر بالغ، با این موضوع موافق بودند.

امکانات دیجیتال می‌توانند از طریق ویژگی‌های زیر باعث بهبود تاب‌آوری شوند:

  1. چابکی: توانایی چرخش سریع در پاسخ به تهدیدها و فرصت‌های جدید (مثلا استفاده از ماشین لرنینگ برای شناسایی رفتارهای جدید مشتریان)
  2. مقیاس‌پذیری: توانایی پاسخگویی سریع به افزایش یا کاهش ناگهانی تقاضا (از مزایای اصلی استفاده از رایانش ابری)
  3. پایداری: توانایی حفظ برتری عملیاتی در حین چرخش سریع و مقیاس‌پذیری (مانند افزایش امنیت برنامه‌های کاربردی جدیدی از طریق قابلیت‌های سایبری)
  4. قابلیت اختیاری: توانایی استفاده از نقاط قوت سایر شرکت‌ها (استفاده از فناوری‌های دیجیتال به منظور شرکت در اکوسیستم‌های مختلف برای افزایش چابکی، مقیاس‌پذیری و ثبات)

شیوع ویروس کرونا باعث شد تا این ویژگی‌ها، بیشتر نمایان شوند. بسیاری از شرکت‌ها به منظور مقابله با تبعات شیوع این بیماری اقدام به تسریع رشد تحول دیجیتال خود نمودند و در عرض چند ماه توانستند به سال‌ها پیشرفت، دست‌یابند.

به گفته‌ی جان هلمکا، مدیر تحول دیجیتال شرکت Mayo Clinic: “آن چیزی که اکنون نظاره‌گر آن هستیم آن است که سال ۲۰۳۰ در سال ۲۰۲۱ ظاهر شده‌است چرا که کویید ۱۹ باعث ایجاد تغییرات گسترده‌ای در فرهنگ و سیاست استفاده از فناوری‌ها شده‌است.”

با وجود همه‌گیری کرونا، هزینه کردن بر امکانات دیجیتال همچنان در حال افزایش است

با توجه به اهمیت و نقش امکانات دیجیتال در طی دوران همه‌گیری، جای تعجب نیست که گزارش‌های تحقیقاتی زیادی پیش‌بینی کرده‌اند که در کوتاه‌مدت هزینه کردن بر تحول دیجیتال افزایش خواهد داشت.

نظرسنجی گارتنر در سال ۲۰۲۰ نشان داد که بیش از ۸۰ درصد از شرکت‌ها به دنبال افزایش سرمایه‌گذاری‌های خود بر تحول دیجیتال (بیش از هر حوزه‌ی دیگری) هستند. انتظار می‌رود که سرمایه‌گذاری بر تحول دیجیتال بین سال‌های ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۳ دارای نرخ رشد سالانه‌ی ۵/۱۵ درصد باشد و کل هزینه‌های سرمایه‌گذاری در این دوره به ۸/۶ تریلیون دلار برسد.

طبق نظرسنجی Deloitte نیز، نزدیک به ۶۹% از رهبران کسب و کار مورد بررسی، به دنبال افزایش هزینه‌های سرمایه‌گذاری خود بر تحول دیجیتال هستند. این رهبران برنامه‌ریزی کرده‌اند که در طی ۱۲ ماه آینده، به طور متوسط ۶/۱۲ میلیون دلار (۵۷/۰ درصد از درآمد سالانه) بر تحول دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند.

این رقم، ۱۵ درصد نسبت به ۹/۱۰ میلیون دلاری که در ۱۲ ماه گذشته بر این زمینه سرمایه‌گذاری می‌شد، افزایش یافته‌است. همچنین پاسخ‌دهندگان امسال این نظرسنجی نسبت به پاسخ‌دهندگان سال پیشین، سرمایه‌گذاری‌های بیشتری بر تحول دیجیتال داشته‌اند به نحوی که آن‌ها در ۱۲ ماه پیشین نزدیک به ۶۶/۰ درصد و در ۱۲ ماه آینده نزدیک به ۷۶/۰ درصد از درآمد سالانه‌ی خود را صرف سرمایه‌گذاری بر تحول دیجیتال کرده‌اند/خواهند کرد. این آمار برای شرکت‌کنندگان پارسال این نظرسنجی به ترتیب ۵۸/۰ و ۶۶/۰ درصد بود.

با توجه به رشد شدید سرمایه‌گذاری بر تحول دیجیتال، شرکت‌ها نیز تحول دیجیتال را به پایه‌ی استراتژی‌های خود تبدیل کرده‌اند.

کسب و کارها باید به این نکته توجه کنند که رقبایشان نیز به اندازه‌ی خودشان به دنبال توسعه‌ی امکانات و قابلیت‌های دیجیتال هستند. برنده‌های این رقابت، شرکت‌هایی هستند که توانسته‌اند استراتژی‌های دیجیتال و استراتژی‌های کسب و کار خود را به منظور افزایش تأثیر، به طرز مناسبی با یکدیگر ادغام کنند.

با آشفته‌تر شدن دنیا، اهمیت امکانات دیجیتال در همسو شدن کسب و کارها با تغییرات نیز بیشتر خواهد شد. شرکت‌ها می‌توانند از طریق تسلط بر داده‌ها، تجزیه و تحلیل آن‌ها و هوش مصنوعی، اقدام به شناسایی فرصت‌های جدید و نقاط ضعف خود نمایند.

پلتفرم‌های ابری، پلتفرم‌های توسعه‌ی کم‌کد و بدون کد و روش‌های توسعه‌ی ابری می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند تا راه‌حل‌های نرم‌افزاری را به شیوه‌ی سریع‌تری نسبت به پلتفرم‌های سنتی، توسعه بخشند.

فرآیندکاوی و اتوماسیون فرآیند رباتیک می‌توانند باعث بهبود درک فرآیندهای مختلف از افزایش حجم معاملات و همچنین بهبود شیوه‌ی برخورد آن‌ها با این میزان افزایش شوند.

چت‌بات‌ها می‌توانند روش مناسبی برای پاسخگویی به سؤالات فزاینده‌ی مشتریان باشند. داشتن امنیت سایبری هوشمند که با شناساگر اتوماتیک تهدیدها کار می‌کند می‌تواند باعث افزایش امنیت کسب و کارها در برابر تهدیدهای رو به رشد شود.

بحران‌های زیست‌محیطی مانند تغییرات آب و هوایی، رویدادهای سیاسی مانند برگزیت، تغییرات فناوری مانند افزایش تهدیدهای سایبری و شوک به بازار مانند سقوط بازار مسکن در سال ۲۰۰۸، گوشه‌ای از دنیایی هستند که ما در آن زندگی می‌کنیم.

امروزه شاهد تکرار وقوع چنین رویدادهایی هستیم اما با افزایش این تکرارها، پیش‌بینی کردن آن‌ها نیز سخت‌تر شده‌است: طبق تحقیقات صندوق بین‌المللی پول و دانشگاع استنفورد، عدم قطعیت و اطمینان در ۳۰ سال اخیر (و به ویژه ۱۰-۱۵ سال اخیر) افزایش یافته‌است.

اکثر رهبران، انتظار از بین رفتن یا کاهش این اتفاقات را ندارند. آن‌ها معتقدند که جهان پس از همه‌گیری، شاهد تسریع رخ دادن تغییرات گسترده‌تر نیز خواهد بود. در واقع نزدیک به سه چهارم از رهبران کسب و کاری که در تحقیقات Deloitte شرکت کرده‌اند انتظار دارند که کسب و کارشان در ۵ سال آینده، بیشتر از ۵ سال گذشته تغییر کند.

عموما دید مثبتی به سرعت زیاد تغییرات (حتی با وجود پیشرفت‌های تکنولوژیکی) وجود ندارد. در واقع نزدیک به ۵۰ درصد از شرکت‌کنندگان تحقیقات Deloitte اذعان داشتند که سرعت زیاد تغییرات، چه برای شرکتشان و چه برای مشتریانشان، خوب نیست. هر چند که تعداد کسب و کارهای دولتی (۶۳ درصد) نسبت به کسب و کارهای خصوصی و تجاری (۵۱ درصد) که دید بدی نسبت به شیب شدید تغییرات دارند، بیشتر است.

این موضوع منطقی است چرا که تغییر معمولا، کار دشواری است و گاهی فناوری‌های جدید ممکن است مخرب واقع شوند. نزدیک به ۷۵ درصد از پاسخ‌دهندگان تحقیقات Deloitte گفته‌اند که در دو سال اخیر تحول دیجیتال باعث شده‌است تا تغییرات عمده‌ای در تیم رهبری یا هیئت مدیره‌ی آن‌ها صورت گیرد.

مدیران اجرایی می‌دانند که تغییرات می‌توانند هم زمینه‌ساز فرصت‌های جدید باشند هم مشکلاتی را ایجاد کنند. ۷۵ درصد از مدیران عامل گفته‌اند که شیوع ویروس کرونا باعث شده‌است تا فرصت‌های جدید و قابل توجهی برای کسب و کارشان به وجود آیند.

شرکت‌هایی که در زمینه‌ی دیجیتال پیشرفت کرده‌اند، موقعیت مناسب‌تری برای استفاده از این فرصت‌ها دارند. به عنوان مثال، شرکت‌های حمل و نقل دیجیتالی در پی کاهش تقاضا برای حمل و نقل، شروع به ارائه‌ی خدمات تحویل آنلاین کردند. شرکت Lyft از جمله این شرکت‌ها است که شروع به توزیع وعده‌های غذایی و اقلام ضروری تخصیص‌یافته از سمت دولت‌ها و شرکت‌های خصوصی کرد.

یا شرکت چینی Didi Chuxing، خدمات تحویل غذا را در ۲۱ شهر راه‌اندازی نمود. همچنین شرکت Uber نیز متوجه شد که درآمد ناشی از خدمات تحویل آنلاین آن از خدمات سواری پیشی گرفته‌است. آن‌ها با خرید پلتفرم تحویل الکل Drizly به قیمت ۱/۱ میلیارد دلار، میزان تحویل کالاها را دو برابر کردند.

تمامی این مثال‌ها نشان می‌دهند که امکانات دیجیتال چگونه می‌توانند از طریق پرداختن به تغییرات به شیوه‌ای که باعث ایجاد ارزش‌های جدید می‌شوند (و نه فقط حفظ آن‌ها)، نقش مهمی را در رشد و بقای کسب و کارها ایفا کند.

امکانات دیجیتال، شیوه‌های جدیدی را برای متمایز شدن فراهم می‌کنند

تحول دیجیتال باعث تغییر نحوه‌ی رقابت کسب و کارها در متمایز شدن، شده‌است. بیش از ۷۵ درصد شرکت‌کنندگان تحقیقات Deloitte می‌گویند امروزه امکانات دیجیتال، یک متمایزکننده‌ی کلیدی در صنعت آن‌ها به حساب می‌آید.

شرکت تناسب اندام Peloton، مثال مناسبی در این زمینه می‌باشد: امکانات دیجیتال به آن‌ها کمک کرد تا بتوانند کلاس‌های ورزشی را به راحتی و با هزینه‌ای بسیار کم‌تر در خانه‌ی مشتریان (ورزشکاران) خود به صورت آنلاین برگزار کنند.

اما مانند ظهور وبسایت‌ها در دهه‌ی ۹۰، امکانات دیجیتال نیز به تنهایی نمی‌توانند تفاوتی ایجاد کنند. در عوض این امکانات باعث می‌شوند تا گزینه‌های انتخابی و شیوه‌های بیشتری در پیش روی استراتژیست‌ها قرار گیرند تا بتوانند اقدام به ایجاد تمایز نمایند.

آن چه که باعث می‌شود تا نقش فناوری‌های دیجیتال در متمایز ساختن شرکت‌ها مهم‌تر شود آن است که دیجیتال‌سازی باعث تغییر چشم‌انداز رقابتی می‌شود و به کسب و کارهای بومی دیجیتال، برتری می‌بخشد.

اکثر پاسخ‌دهندگان به تحقیقات Deloitte معتقدند که رقبای اصلی آن‌ها در ۵ سال آینده، امروزه جزء استارت‌آپ‌های نوظهور یا شرکت‌های بومی دیجیتال هستند. همچنین کم‌تر از ۳۳ درصد آن‌ها معتقد بودند که با یک رقیب فعلی مواجه خواهند شد.

شرکت‌های بومی دیجیتالی عمدتا کوچک می‌توانند از طریق چابکی و مقیاس‌پذیری خود وارد بازارهای بزرگ‌تر شده و گوی فرصت را از شرکت‌هایی که چابکی کم‌تری دارند، بربایند. البته شرکت‌های بزرگ فعلی نیز به منظور واکنش نشان دادن به چنین شرکت‌هایی، از امکانات دیجیتال استفاده می‌کنند.

به عنوان مثال چندین غول خدمات مالی، به منظور مقابله با رقبایی که از فناوری مالی (فین‌تک) استفاده می‌کنند، اقدام به راه‌اندازی خدمات بانکداری صرفا دیجیتالی کرده‌اند.ند

امکانات دیجیتال می‌توانند به شیوه‌های مختلفی اقدام به ایجاد تمایز نمایند: کمک به کسب و کارها برای ارائه‌ی تجربه‌های جدید و بهتر به مشتریان، ایجاد محصولات و خدمات جدید و تطبیق مدل‌های تجاری آنان.

کسب و کارهای زیادی وجود دارند که این استراتژی‌ها را دنبال کرده‌اند:

·        تجربه‌های مشتری

شرکت خدمات مالی کپیتال وان در سال‌ها اخیر اقدام به کاهش شعبه‌های خود کرده‌است تا بتواند سرمایه‌گذاری‌های بیشتری برکانال‌های دیجیتال کند تا خدمات مشتریان و تعامل با آنان را بهبود بخشد.

این شرکت در حال سرمایه‌گذاری بر ماشین‌لرنینگ و پلتفرم‌های ابری است تا بتواند از طریق جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مختلف تجربه‌های مشتریان خود را بهبود بخشد. به عنوان مثال، دستیار مجازی Eno که توسط این شرکت توسعه یافته‌است می‌تواند به منظور امن کردن پرداخت‌های آنلاین، آن نوتیفیکیشن‌ها و توکن‌سازی‌هایی که توسط کلاهبرداران ارسال شده‌اند را فورا شناسایی کند.

همچنین کپیتال وان از امکانات دیجیتال برای بهبود تجربه‌های تجارت الکترونیک نیز استفاده کرده‌است. افزونه‌ی مرورگر Capital One Shopping می‌تواند در همان زمانی که مشتریان در حال خرید آنلاین هستند، به صورت خودکار اقدام به مقایسه‌ی قیمت‌ها کرده و کوپن‌های موجود را جستجو نماید.

طبق رتبه‌بندی J. D. Power در سال ۲۰۲۰ شرکت کپیتال وان در زمینه‌ی رضایت مشتریان توانسته بود در رتبه‌ی اول قرار گیرد؛ دست‌یابی به این رتبه تقریبا به دلیل قدرت دیجیتالی آن‌ها در این زمینه بوده‌است.

·        محصولات و خدمات

شرکت صنایع سنگین و ماشین‌آلات کشاورزی جان دیر، به منظور ارائه‌ی بسته‌های خدماتی جدید برای کشاورزی دقیق‌تر، از هوش مصنوعی و بینایی رایانه‌ای استفاده کرد. به عنوان مثال سیستم Combine Advisor آن‌ها از دوربین‌ها و حسگرهایی بر روی دروگرها استفاده می‌کند که بر عملیات‌های مختلفی نظارت دارند و برای تنظیم فوری ماشین‌ها استفاده می‌شوند.

به عنوان مثال آن‌ها می‌توانند از طریق کاهش برداشت دانه‌های آسیب‌دیده و یا کاهش برداشت ساقه و برگ درختان، عملکرد سیستم را بهبود بخشند. مدیران شرکت جان دیر از طریق استفاده از استراتژی‌های دیجیتال توانستند رشد درآمد خالص سالانه‌ی خود را در سه ماه اول مالی سال ۲۰۲۱، به میزان ۱۹ درصد افزایش دهند.

البته برای آن که جان دیر بتواند تمایز رقابتی خود را حفظ کند باید به نوآوری ادامه دهد. دلیل این موضوع آن است که سایر ارائه‌دهندگان تجهیزات کشاورزی نیز به دنبال استفاده از حسگرها و هوش مصنوعی در دستگاه‌ها و سیستم‌های خود هستند.

·        مدل‌های کسب و کار

شرکت پینگ ان، یکی از غول‌های بیمه‌ی مستقر در چین، توانست از یک ارائه‌دهنده‌ی سنتی بیمه‌ها به ارائه‌دهنده‌ی مبتنی بر پلتفرمی تبدیل شود که بیش از نیم میلیارد کاربر را به خدمات مالی، مراقبت‌های بهداشتی، املاک، خودرو و سایر خدمات، متصل می‌کند.

کسب و کارهای آن شامل One Connect است که یک نرم‌افزار فین‌تک به حساب می‌آید که به بیش از ۴۵۰ مؤسسه‌ی مالی، خدماتی نظیر وام‌های دیجیتالی، تأمین مالی کسب و کارهای کوچک و شیوه‌های تجارت بین بانکی را ارائه می‌دهد.

همچنین Good Doctor از دیگر کسب و کارهای زیر مجموعه‌ی پینگ ان به حساب می‌آید که در حیطه‌ی مراقبت‌های بهداشتی قرار دارد. این نرم‌افزار، اقدام به مشاوره‌ی آنلاین به بیماران و تحویل آنلاین دارو به آنان می‌نماید.

بزرگ‌ترین پلتفرم خرید آنلاین خودرو در چین یعنی Autohome نیز جزء پینگ ان است. این سرویس‌ها جانبی باعث می‌شوند تا کاربران به سمت پیشنهادات اصلی پینگ ان، حرکت کنند.

به عنوان مثال، زمانی که کاربران اقدام به جستجوی ماشینی در Autohome می‌کنند، با پیشنهادات پینگ ان مانند بیمه‌ی خودرو، مواجه می‌شوند. استراتژی پلتفرم‌محور آن‌ها جواب داده‌است چرا که هم‌اکنون پینگ ان از نظر ارزش بازار، دومین شرکت بزرگ بیمه در دنیا به حساب می‌آید.

تمامی استراتژی‌ها باید به استراتژی دیجیتال تبدیل شوند

از آن جایی که تمامی کسب و کارها در حال دیجیتالی شدن هستند، تمامی استراتژی‌ها نیز باید به استراتژی دیجیتال تبدیل شوند. این موضوع، سه پیامد عمده برای رهبران کسب و کار دارد:

·        استراتژی دیجیتال، گزینه‌های جدیدی را به رهبران کسب و کار نشان می‌دهد

یک استراتژی دیجیتال و هوشمندانه می‌تواند طیف وسیعی از کانال‌های دارای پتانسیل ورود و شیوه‌ی اجرای تاکتیک‌ها را به رهبران نشان دهد؛ شیوه‌ها و جاهایی که ممکن است رهبران کسب و کارها، از آن‌ها غافل بوده باشند.

آن مدیرانی که صرفا به گزینه‌های سنتی (چه مکانی و چه شیوه‌ی اجرا) توجه دارند با تهدیدهای زیادی مواجه خواهند شد و همزمان نیز فرصت‌های زیادی را از دست خواهند داد.

شرکت کارگیل، در حال توسعه‌ی محصولات و خدمات جدیدی در حیطه‌ی تجزیه و تحلیل داده‌ها است؛ سیستم جدید آن‌ها مبتنی بر ابر می‌باشد. چنین اقدامی از سوی کارگیل نشان‌دهنده‌ی آن است که فناوری دیجیتال می‌تواند در صنایع قدیمی مانند این شرکت صنایع غذایی (تأسیس‌شده در سال ۱۸۶۵) نقش مهمی را ایفا کند.

به عنوان مثال، سیستم iQuatic، یکی از سیستم‌های مهم شرکت کارگیل است که از ماشین لرنینگ و فناوری مبتنی بر ابر استفاده می‌کند. این سیستم می‌تواند با استفاده از داده‌های موجود در حسگرهای مزارع میگو، اطلاعاتی را برای بهبود کارایی و عملکرد کشاورزان در اختیار آنان قرار دهد.

این سیستم همچنین به کارگیل این امکان را می‌دهد تا درک دقیق‌تری از نیازهای مشتریان و موقعیت‌ها و فرصت‌های بالقوه‌ی موجود، به دست آورد. رهبران فناوری باید در نقش آن محرّکی ظاهر شوند که باعث افزودن عنصر خلاقیت به فرآیند برنامه‌ریزی می‌شود که به نوبه‌ی خود الهام‌بخش تفکرات جدیدی است؛ نتیجه‌ی این موضوع، موفقیت شرکت خواهد بود.

ادغام کردن استراتژی رقابتی با استراتژی دیجیتال، از جمله وظایفی است که باید از طریق همکاری بخش‌های مختلف یک سازمان صورت گیرد تا بتوان استراتژی سازمانی منسجمی را ایجاد کرد. برای رسیدن به این هدف نیاز است تا تصمیمات و انتخاب‌هایی که رهبران فناوری و مدیران ارشد کسب و کار اخذ می‌کنند، شفاف، همسو و تقویت‌کننده‌ی یکدیگر باشند.

·        استراتژی، باعث هدایت سرمایه‌گذاری کردن بر تکنولوژی می‌شود

عزم یا نیّت استراتژیک (قابلیت‌ها و سیستم‌های مدیریتی مورد نیاز برای رقابت) باید به نحوی باشد که بتواند اطلاعات دقیقی درباره‌ی انتخاب‌های مرتبط با فناوری، معماری و هزینه‌های کسب و کار را در اختیار مدیران و افراد مربوطه، قرار دهد.

با بالغ‌تر شدن کسب و کارها، تلاش‌های دیجیتالی آن‌ها نیز از یک بخش فرعی و پشتیبان به یکی از بخش‌های اصلی استراتژیک آن‌ها (مانند نوآوری در محصولات/خدمات و ارتباط با مشتریان) تبدیل می‌شود. به همین دلیل نیز بخش فناوری اطلاعات و توسعه‌ی محصول کسب و کارهایی که به بلوغ دیجیتالی بیشتری دست‌یافته‌اند، همکاری‌های نزدیکی با یکدیگر دارند.

به عنوان مثال، شرکت کپیتال وان به منظور تسریع فرآیند ارائه‌ی نوآوری‌های جدید برای محصولات و استفاده از متدولوژی‌های Agile (چابک) اقدام به یکپارچه کردن تیم متخصصان فناوری اطلاعات، توسعه‌دهندگان محصول و کارشناسان طراحی کرده‌است.

علاوه بر این، کسب و کارهایی که به بلوغ دیجیتالی رسیده‌اند اقدام به تلفیق بودجه‌بندی فناوری و برنامه‌ریزی همراه با استراتژی برنامه‌ریزی خود می‌کنند. این تلفیق به صورت مکرّر و در قالبی که متمرکز نباشد رخ می‌دهد.

این کار باعث می‌شود تا چابکی و مقیاس‌پذیری یک کسب و کار تقویت یابد که به نوبه‌ی خود باعث می‌شود تا بخش‌های فناوری و تجاری، هر دو، پاسخگوی نتایج به دست‌آمده باشند.

به عنوان مثال، یکی از مدیران ارشد اجرایی یکی از ارائه‌دهندگان بیمه‌ی سلامت در مصاحبه‌ای که با وبسایت Deloitte داشت اظهار کرد که بودجه‌ی فناوری‌های دیجیتال شرکتی که در آن فعالیت دارد به صورت شش ماهه تنظیم می‌شوند. همچنین این بودجه، به منظور بهبود قابلیت چابکی و تجربه‌ی مشتری، هر سه ماه یک بار مورد بازنگری قرار می‌گیرد.

اندازه‌گیری میزان بازه حاصل از سرمایه‌گذاری بر فناوری‌ها و امکانات دیجیتال، در چنین فرآیندی اهمیت بسیار زیادی دارد. زمانی که نتایج حاصل، مثبت باشند می‌توان از این موضوع مطمئن شد که سرمایه‌گذاری بر چنین فرآیندهایی باعث سودآوری و ROI مطلوب می‌شود.

·        فناوری‌های دیجیتالی می‌توانند باعث بهبود فرآیند تدوین و مدیریت استراتژی شوند

فناوری‌های دیجیتالی می‌توانند منجر به بهبود تدوین استراتژی و نتایج حاصل از آن شوند. زمانی که کسب و کاری در محیط ناپایداری فعالیت دارد، می‌تواند با استفاده از امکانات دیجیتال به منظور توسعه، آزمایش و کنترل استراتژی‌های خود، اقدام به سودآوری نماید.

پلتفرم‌های دیجیتال و هوش مصنوعی می‌توانند به گروه مدیران ارشد هر کسب و کاری کمک کنند تا بتوانند با قاطعیت بیشتری درباره‌ی آینده فکر کرده و تصمیم بگیرند. فناوری‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌توانند به صورت مداوم، نتایج داخلی و خارجی را دنبال کنند؛ در واقع اطلاعات آن‌ها می‌توانند کمک به سزایی به بحث‌ها و تصمیمات استراتژیک رهبران کسب و کار نمایند.

فناوری ارزیابی ترندها نیز می‌تواند به منظور بررسی مداوم محیط، تجزیه و تحلیل و دسته‌بندی شاخص‌های پیشرو که باعث به چالش کشیدن (یا تأیید کردن) مفروضات استراتژیک می‌شوند، به کسب و کارها کمک کنند. به عنوان مثال، وزارت امنیت میهن ایالات متحده از ابزارهای خودکاری استفاده می‌کند که با بررسی مقالات خبری، پرونده‌های ثبت اختراع و موارد دیگر، اقدام به یافتن فناوری‌های نوظهوری می‌کند که می‌توانند باعت تقویت امنیت ملی یا بر هم زدن آن شوند.

ابزارها و شبیه‌سازهای سناریوی پویا (Dynamic scenario)، از جمله فناوری‌هایی هستند که می‌توانند به رهبران کسب و کار کمک کنند تا تهدیدها و فرصت‌های مختلف را شناسایی کنند، شرایط ناپایدار اساسی را اولویت‌بندی کنند و نتایج انتخاب‌های استراتژیک را به سرعت آزمایش نمایند.

به عنوان مثال، شرکت خدمات هوایی استرالیا، به منظور افزایش ایمنی ورود به موقع هواپیما اقدام به توسعه‌ی دوقلوی دیجیتال در شبکه‌ی ترافیک هوایی خود کرد. آن‌ها با این کار توانستند روش‌های جدیدی را برای بهینه‌سازی پروازها و کنترل ترافیک هوایی، به کار بگیرند. همچنین این فناوری به آن‌ها کمک کرده‌است تا بتوانند تأثیر فناوری‌های جدید مانند هواپیماهای بدون سرنشین را بر ترافیک هوایی، مورد ارزیابی قرار دهند.

در تمامی حالت‌هایی که ذکر شد، رهبران کسب و کارها باید به این نکته توجه کنند که تا زمانی که استراتژی‌ها اجرا نشوند، راه به جایی نخواهند برد.

برای آن که کسب و کارها بتوانند اجرای فوق‌العاده‌ای از استراتژی‌های خود داشته باشند باید بتوانند تحولاتی را در سطح اجرایی خود ایجاد کنند. آن‌ها همچنین باید به منظور تنظیم و هدایت مواردی نظیر بودجه، مسئولیت‌پذیری، اجرای طرح‌های دیجیتال و استراتژی، اقدام به ایجاد پشتیبانی قدرتمندی با استفاده از عملکردهای دیجیتال نمایند.

در واقع آن‌ها باید مدلی را طراحی و اجرا کنند که بتواند به شیوه‌ی مناسبی از استراتژی‌ها پشتیبانی کند.

تحول دیجیتال، سفری است که هیچگاه به پایان نمی‌رسد

وقوع تغییرات و عدم پایداری، اجتناب‌ناپذیر هستند و به همین میزان نیز، اهمیت متمایز شدن در رقابت نیز افزایش یافته‌است. طبق گفته‌ی Amit Zavery، معاون VP/GM و رئیس پلتفرم Google Cloud، کسب و کارها نباید به تحول دیجیتال به دید پروژه‌ای بنگرند که بالاخره به پایان می‌رسد بلکه باید آن را به مثابه‌ی حالتی از یک چابکی مداوم که در پی پیشرفت و کامل شدن برای برآورده کردن نیازهای مشتریان در آینده است، بدانند.

آن کسب و کارهایی می‌توانند در آینده به موفقیت برسند که هیچ خط پایانی برای تحول دیجیتال، قائل نشوند. شایان ذکر است که قدرت واقعی تحول دیجیتال، چیزی فراتر از ایجاد مداوم امکانات مختلف دیجیتال می‌باشد.

تدوین و اجرای آن استراتژی که امکانات دیجیتال را در مرکز تفکرات خود قرار داده‌است به شرکت‌ها کمک می‌کند تا بتوانند آینده‌ی خود را در دنیایی که عدم پایداری در آن موج می‌زند، به شیوه‌ی موفقیت‌آمیزی بنا کنند.

پیوست: روش‌شناسی

این مقاله بر اساس یک نظرسنجی جهانی از ۲۸۶۰ مدیر اجرایی صنایع مختلف، نوشته شده‌است. پاسخ مدیران ایالات متحده در نوامبر ۲۰۲۰ و مدیران کشورهای آسیا-اقیانوسیه و اروپا (چین، هند، ژاپن، فرانسه، اسپانیا و بریتانیا) بین ژانویه تا فوریه‌ی ۲۰۲۱ جمع‌آوری شدند.

تنها پاسخ‌های مدیرانی در تجزیه و تحلیل این داده‌ها در نظر گرفته شدند که شرکتشان دارای حداقل ۱۰۰ میلیون دلار درآمد سالانه و حداقل ۵۰۰ کارمند باشد. همچنین این پاسخ‌دهندگان باید نشان می‌دادند که به میزان “زیاد” یا “بسیار زیاد” از تحولات دیجیتال شرکت خود آگاهی دارند.

این پاسخ‌ها به منظور درک بلوغ دیجیتالی این شرکت‌ها، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. همچنین از پاسخ‌دهندگان خواسته‌شد تا میزان تأثیری را که شرکتشان از هر کدام از هفت محور دیجیتال دریافت کرده‌است را مشخص کنند.

پاسخ‌های ارائه شده برای هر محور، در نهایت با یکدیگر جمع شده و میزان بلوغ هر کسب و کار را نشان دادند. به هر میزانی که این عدد بیشتر باشد، بلوغ آن کسب و کار نیز بیشتر است.

سپس این کسب و کارها بر اساس توزیع نرمال، به سه دسته‌ی شدیدا، متوسط و کم‌تر بالغ، تقسیم شدند. همچنین، این داده‌ها بر اساس اندازه‌ی نسبی تولید ناخالصی داخلی آن کسب و کارها، ارزش‌گذاری شدند.

در نهایت نیز باید بگوییم از آن جایی که بخش دولتی پیش نمونه‌بردار (over-sampled) بود، تعداد کسب و کارها و صنایع دولتی مورد بررسی در این مقاله نسبت به سایر انواع کسب و کارهای دیگر کم‌تر بود.