دیابت: یک مطالعه موردی راجع به تقویت مراقبت های درمانی برای افراد مبتلا به دیابت مزمن

دیابت: یک مطالعه موردی راجع به تقویت مراقبت های درمانی برای افراد مبتلا به دیابت مزمن

دیابت: یک مطالعه موردی راجع به تقویت مراقبت های درمانی برای افراد مبتلا به دیابت مزمن

دیابت: یک مطالعه موردی راجع به تقویت مراقبت های درمانی برای افراد مبتلا به دیابت مزمن 700 500 دکتر علی ناصرحجتی

JA-CHRODIS

بسته کاری ۷

دیابت: یک مطالعه موردی راجع به تقویت مراقبت های درمانی برای افراد مبتلا به دیابت مزمن

فهرست محتویات

خلاصه اجرایی …………………………………………………………………………………………. ۳

تقدیر و تشکر ………………………………………………………………………………………….. ۴

مقدمه ……………………………………………………………………………………………………… ۵

تحلیل  SWOT ………………………………………………………………………………………….. ۶

روش ها …………………………………………………………………………………………………….. ۸

نتایج …………………………………………………………………………………………………………. ۹

مراجع ……………………………………………………………………………………………………….. ۱۴

ضمیمه فرم تحلیل SWOT ………………………………………………………………………. ۱۵

خلاصه اجرایی

در چارچوب JA-CHRODIS، دیابت یک مطالعه موردی در زمینه تقویت مراقبت‌های بهداشتی برای افراد مبتلا به بیماری‌های مزمن در نظر گرفته می‌شود. بسته کار دیابت (WP7) بر روی تمام جنبه‌های اصلی یک بیماری جدی مثل دیابت تمرکز دارد: شناسایی افراد در معرض خطر بالا، پیش‌گیری و تشخیص زودهنگام، ارتقا سلامت در افراد مبتلا به دیابت، مراقبت‌های چند عاملی جامع، پیش‌گیری از مشکلات، استراتژی‌های آموزشی برای افراد مبتلا به دیابت و آموزش برای متخصصان بهداشت. تیم WP7 یک نظرسنجی جامع برای ارایه یک مرور ساخت‌یافته در مورد برنامه‌های جاری و یک آنالیز SWOT برای ارایه یک مرور کیفی، روی کشورها، سیاست‌ها و برنامه‌های جاری، از جمله استراتژی‌های موفقیت‌آمیز انجام داد. تحلیل SWOT یک ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات یک سیاست، یک برنامه، یک پروژه یا یک طرح مداخله استفاده می‌شود. این گزارش نتایج تحلیل SWOT را در قالب بررسی تخصصی استراتژی‌ها و نقاط قوت توصیف می‌کند. در مجموع پنجاه و سه ذینفع از ۱۲ کشور به گزارش SWOT و تحلیل ۳۹ سیاست کمک کرده‌اند. متون SWOT به طور استقرایی کدگذاری شدند، یک مدل تفسیری براساس دسته‌های نوظهور (دسته‌بندی‌شده در سه موضوع) ایجاد شد: رویکردها، ویژگی‌ها، تولید ظرفیت. برای اینکه یک سیاست یا یک برنامه موفق باشد، باید پویا، بالا/پایین، انعطاف‌پذیر، یکپارچه، فرابخشی و عدالت محور باشد. ارتباطات بیرونی یک نکته کلیدی برای موفقیت است و مشارکتِ ذینفعان باید در طول فرآیند فعال نگه‌داشته شود. در مورد پاسخ دهندگان، یک سابقه علمی قوی به عنوان یک نکته کلیدی در نظر گرفته می‌شود. استراتژی‌ها باید جامع باشد و رایج‌ترین فاکتورهای ریسک اصلی NCDs را لحاظ کنند. یک توصیف واضح از روش‌های مراقبتی مورد نیاز در سطح ملی، زیرسطوح ملی و محلی مورد نیاز است. برنامه‌ریزی و تعریف اهداف در روش‌های مراقبتی یکپارچه، در واقع نقطه شروع یک طرح نظارت و ارزیابی منظیم هستند که باید با یک مجموعه از پیامدها و شاخص‌ها و محرک‌های مهم برای اجرای برنامه‌ها همراه شوند. همچنین یک رهبری قوی و کارآمد مورد نیاز است. ظرفیت‌سازی به عنوان توسعه و تقویت منابع انسانی، با تمرکز بر افراد مبتلا به دیابت در نظر گرفته می شود. وجود مدل‌های آموزشی و استراتژی‌های مراقبتی خوب ضروری است و باید با افراد مبتلا به دیابت به اشتراک گذاشته شوند.

مقدمه

چالشی که تصمیم گیرندگان و رهبران در حوزه بهداشت و درمان با آن رو به رو هستند، این است که چگونه فرایند پیش‌گیری و کنترل بیماری مزمن را تقویت کنند و چگونه سیستم بهداشت و درمان را برای برآورده کردن نیازهای پیچیده افراد مبتلا به بیماری‌های مزمن نظیر دیابت طراحی مجدد کنند. در سال ۲۰۱۱ مجمع عمومی سازمان ملل متحد با حمایت اتحادیه اروپا بیانیه‌ای سیاسی درباره پیش‌گیری و کنترل بیماری‌های غیرمسری تصویب کرد. رهبران جهان خود را متعهد به تقویت هم‌کاری‌های بین‌المللی از جمله هم‌کاری‌های مشارکتی در حمایت از برنامه‌های ملی، منطقه‌ای و جهانی برای پیش‌گیری و کنترل بیماری‌های غیرمسری، از طریق تبادل بهترین تجارب در زمینه‌های ارتقا سلامت، قانونگذاری، مقررات و سیستم‌های بهداشتی، آموزش پرسنل بهداشتی و توسعه زیرساخت‌های مناسب مراقبت‌های بهداشتی کردند. اجلاس اروپایی راجع به بیماری‌های مزمن (بروکسل، ۲۰۱۴) بر نیاز به تلاش‌های مشترک، در سطح اروپا، برای بهینه‌سازی منابع و انرژی در جهت رسیدگی به بیماری‌های مزمن، حفظ بهترین وضعیت سلامت و پایداری یک سیستم بهداشتی مدرن با هدف به حداکثر رساندن سال‌های زندگی سالم شهروندان اروپایی تاکید کرد. طرح اقدام مشترک اروپا بر روی بیماری‌های مزمن و ترویج دوران سالمندی سالم (JA-CHRODIS) در سال ۲۰۱۴ پاسخی به اهداف تعیین‌شده توسط سازمان ملل متحد و کمیسیون اروپا است. هدف از JA-CHRODIS ترویج و تسهیل فرآیند تبادل و انتقال شیوه‌های خوب در بین کشورها و مناطق، برای اقدام موثر بر علیه بیماری‌های مزمن، با تمرکز ویژه بر روی ارتقای سلامت و پیش‌گیری از بیماری مزمن، و بویژه دیابت است. در چارچوب JA-CHRODIS، دیابت یک مطالعه موردی در زمینه تقویت مراقبت‌های بهداشتی برای افراد مبتلا به بیماری‌های مزمن در نظر گرفته می‌شود. بسته کار بر روی دیابت (WP7) بر روی تمام جنبه‌های اصلی یک بیماری جدی مثل دیابت تمرکز دارد: شناسایی افراد در معرض خطر بالا، پیش‌گیری و تشخیص زودهنگام، ارتقا سلامت در افراد مبتلا به دیابت، مراقبت‌های چند عاملی جامع، پیش‌گیری از مشکلات، استراتژی‌های آموزشی برای افراد مبتلا به دیابت و آموزش برای متخصصان بهداشت. چارچوب JA-CHRODIS یک پروژه تحقیقاتی نیست، بنابراین هدف اصلی آن استفاده از دانش موجود، بهبود هماهنگی و هم‌کاری بین کشورها برای اقدام علیه دیابت، تبادل تجربیات خوب، و ایجاد زمینه برای رویکردهای نوآورانه جهت کاهش بار بیماری‌های مزمن است. تاکید ویژه این طرح روی حمایت از توسعه و اجرای برنامه‌های دیابت ملی خواهد بود. برای ارائه یک مرور کلی درباره شیوه‌های پیش‌گیری و مدیریت دیابت نوع ۲، تیم WP7 مطالعه‌ای را انجام داد تا یک مرور ساختار یافته در مورد برنامه‌های جاری (مداخلات، ابتکارات، رویکردها) ارایه دهد که بر روی جنبه‌های پیش‌گیری از دیابت، تشخیص زودهنگام، مراقبت‌های چند عاملی جامع، برنامه‌های آموزشی برای افراد مبتلا به دیابت و آموزش برای افراد حرفه‌ای تاکید دارد. نتایج این تحقیق در گزارش “بررسی شیوه‌های پیش‌گیری و مدیریت دیابت” ارائه شده‌است. برای تکمیل این تحلیل کمی، یک آنالیز SWOT برای ارایه یک مرور کیفی، روی کشورها، سیاست‌ها و برنامه‌های جاری، از جمله استراتژی‌های موفقیت‌آمیز، انجام شد. هدف اصلی این آنالیز ارایه بینش، (از نقطه‌نظر مشارکت کنندگان) است در مورد آنچه که یک سیاست / برنامه کاربردی را اجرایی و پایدار می سازد و (از نقطه‌نظر سلامت عمومی و از دیدگاه ذینفعان)  آنچه که پیش‌شرط ضروری برای اجرای آن است و اینکه چه درس‌هایی از این تجربه آموخته خواهد شد. همچنین یک چشم‌انداز و پیش‌زمینه از مکان‌هایی ارایه می‌دهد که در آن ها شیوه‌های خوبی توسعه داده می‌شوند.

آنالیز SWOT

تحلیل SWOT یک ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات یک سیاست، یک برنامه، یک پروژه یا یک طرح مداخله استفاده می‌شود. اگرچه این روش در حوزه تجارت و صنعت توسعه‌یافته است، اما به طور گسترده در برنامه‌های توسعه اجتماعی، بهداشت و آموزش استفاده شده‌است. نقاط قوت این روش، سادگی و کاربرد آن در زمینه‌های مختلف و سطوح تجزیه و تحلیل مختلف، از جمله سیاست‌ها و اجرای برنامه‌ها و ارزیابی است. هدف از انجام یک SWOT، نشان دادن نیروهای مثبتی است که با هم کار می‌کنند و مشکلات بالقوه ای که باید شناسایی شوند و احتمالا مورد توجه قرار گیرند. همچنین شرکت کنندگان را قادر می‌سازد تا قضاوت کنند و دیدگاه خود را در چهار جنبه ذکر شده در بالا به اشتراک بگذارند تا درک عمومی از یک برنامه را غنی کنند. آنالیز SWOT همچنین روشی ساده برای برقراری ارتباط با ابتکارات یا برنامه‌ها ارایه می‌دهد. در آنالیز SWOT (شکل ۲). هم ویژگی‌های داخلی و هم شرایط خارجی شرح داده می‌شوند:

  • نقاط قوت، ویژگی‌های داخلی سیاست هستند.
  • نقاط ضعف ویژگی‌های داخلی سیاست هستند که باید مورد توجه قرار گیرند.
  • فرصت‌ها، شرایط خارجی هستند که می‌توانند اجرای سیاست را تسهیل کنند.
  • تهدیدها شرایط خارجی هستند که ممکن است در روش اجرای سیاست مطرح باشند.

این تحلیل به تمام ویژگی‌ها، روابط و هم‌افزایی‌ها میان متغیرهای داخلی و خارجی یک پدیده (یعنی سیاست یا برنامه) می‌پردازد. به همین دلیل، ذینفعان درگیر در تحلیل باید دانش خاصی از موضوع داشته باشند. این تحلیل را می توان با توجه به دو رویکرد مختلف انجام داد: مبنا قرار دادن دیدگاه کارشناسان واحد و جمع‌آوری‌شده توسط یک محقق، یا به روش مشارکتی از طریق گروه‌های تمرکز، فرا/طرح یا دیگر روش‌های مشارکتی. رویکرد دوم، سناریوهای مشترکی را ارایه می‌دهد که دیدگاه کارشناسان و سایر ذینفعان (یعنی گروه های جمعیتی خاص) را در نظر می گیرد.

زمان‌بندی SWOT بسته به اهداف متغیر است. این تحلیل می‌تواند به گونه ها‌ی ذیل انجام شود:

۱) گذشته‌نگر برای بهبود برنامه‌ریزی و یکپارچه‌سازی یک برنامه در متن آن  به عنوان مثال برای ارزیابی پیش‌شرط اجرای برنامه.

۲) میانی برای تعیین اینکه آیا در رابطه با تغییرات در این زمینه، خط اقدامات شناسایی‌شده هنوز هم معتبر است؛ در این مرحله، می‌تواند عناصر را برای تصمیم‌گیری در مورد تغییرات در برنامه فراهم کند.

۳) آینده‌نگر برای هدف ارزیابی.

هنگامی که ویژگی‌های داخلی (S & W) و خارجی (O & T) موضوع به شکل عمیق توضیح داده شوند، برخی اقدامات استراتژیک، که می‌توانند در S & O به منظور رسیدگی به W & T استفاده شوند، می‌توانند با ایجاد یک آنالیز متقابل از عوامل داخلی و خارجی در محیط خرد و کلان برنامه شناسایی شوند. همچنین تعیین اقداماتی که باید اجرا شوند (میانی)، توصیف داستان موفقیت و ایجاد توصیه‌هایی براساس درس‌هایی که آموخته شده‌اند (نهایی) نیز میسر است. علاوه بر این، این روش همچنین شرایط ایجاد تجزیه و تحلیل متقابل عوامل داخلی و خارجی در محیط‌های خرد و کلان  برنامه را فراهم می‌کند.

روش‌ها

این روش در طول جلسه سوم WP7 که در ۳ – ۲ ژوییه ۲۰۱۵ در رم برگزار شد، مورد بحث و بررسی قرار گرفت. طی این جلسه، یک آنالیز آزمایشی توسط شرکا انجام شد. سپس یک فرم آنالیز SWOT (ضمیمه) به تمام شرکای WP7 از طریق وب سایت ارسال گردید. با شروع از چیزی که در پرسشنامه‌های WP7 گزارش شد، از طرفین خواسته شد که پنج سیاست / برنامه اصلی در زمینه جلوگیری و مراقبت از بیماران دیابت را به عنوان بخشی از یک برنامه جامع ملی (بیماری‌های مزمن) تحلیل کنند. در زمینه این تجزیه و تحلیل، ما به عنوان یک سیاست، اصول بیان‌شده را برای هدایت اقدامات دولت در نظر گرفتیم. همچنین از شرکا و متخصصان شرکت‌کننده خواسته شد تا استراتژی‌های موفقیت‌آمیز را توصیف کنند و درس‌هایی که آموخته‌اند را توضیح دهند. یک سیاست عمومی در واقع یک دوره هدفمند و سازگار از اقدامات تولیدشده است که به عنوان پاسخ به یک مساله درک شده از سوی یک نهاد دولتی اجرا می شود. یک برنامه ملی معمولا، اما نه همیشه، پی‌گیری شده و تبدیل به سیاست ملی می‌شود. شرکایی که نماینده انجمن‌ها و سازمان‌ها هستند، SWOT را با درنظرگرفتن سیاست‌‌های خاص بر روی مباحثات خاص اجرا کردند. سطح تحلیل، ملی / فدرال یا منطقه ای بوده‌است. اگر هیچ سیاستی در کشور موجود نباشد، تحلیل عوامل خارجی را در نظر می گیرد که می‌توانند یک سیاست / برنامه را امکان پذیر و پایدار کنند و یا می‌توانند به عنوان تهدیدهای خارجی در نظر گرفته شوند.

در تجزیه و تحلیل SWOT می توان ابعاد مختلف را مورد بررسی قرار داد، از جمله جنبه های مختلف سیاست ها و برنامه ها مانند: برنامه ریزی، تأیید سیاست گذاران و ذینفعان، اجرا، تغییرات سازمانی، مشارکت ها، تعاملات بین بخش ها، مدیریت، جنبه های مربوط به منابع انسانی ، فناوری و سیستم های اطلاعاتی ، هماهنگی مراقبتی (یعنی بین رشته ای)، بودجه ، ادغام با سایر سیاست‌ها/برنامه‌ها، پشتیبانی توسط قوانین یا مقررات، رهبری، توانمندسازی ، ظرفیت سازی ، نظارت و ارزیابی ، ارتباطات داخلی و خارجی. مراحل تجزیه و تحلیل متن عبارت بودند از: تجزیه و تحلیل محتوای کیفی ، توسعه استقرایی دسته ها و کاربرد قیاسی دسته ها. تجزیه و تحلیل با استفاده از نرم افزار NVivo 10.0 برای تجزیه و تحلیل داده های کیفی انجام شد.

نتایج

تا نوامبر ۲۰۱۵، چهارده آنالیز SWOT به تیم هماهنگی WP۷ فرستاده شد. یازده کشور طرح SWOT را با تحلیل سیاست‌ها و برنامه ها اجرا کردند: اتریش، فنلاند، فرانسه، آلمان، یونان، ایتالیا، لیتوانی، نروژ، پرتغال، اسلوونی، اسپانیا. علاوه بر تجزیه و تحلیل‌های کشوری، EWMA، EIWH و EPF / IDF نیز سیاست‌های متعددی را در زمینه موضوعات مختلف تحلیل کردند:

  • EPF/IDF – دیدگاه بیماران از سیاست‌های ملی در بلژیک
  • EIWH (موسسه بهداشت زنان اروپا) یک دیدگاه جنسیتی از سیاست‌های ملی و برنامه‌هایی برای پیش‌گیری و مدیریت دیابت.
  • EWMA (انجمن مدیریت زخم اروپا) مدیریت زخم پای دیابتی و آموزش متخصصان: یک مرور کلی در سراسر اتحادیه اروپا.

در مجموع پنجاه و سه نهاد ذینفع در ۱۲ کشور به گزارش SWOT و تجزیه و تحلیل ۳۹ سیاست کمک کرده‌اند. (زبانه ۱، شکل ۳).

تمام متون SWOT به طور قیاسی کدگذاری شده‌اند، یک مدل تفسیری براساس دسته‌های نوظهور ایجاد شده است که توسط شرکا شرح داده شده است (شکل ۴). استراتژی‌های موفق از آیتم‌های “نقاط قوت” و “استراتژی‌های موفقیت‌آمیز” استخراج شده‌اند (ضمیمه). دسته‌های نوظهور از تحلیل SWOT به سه موضوع مختلف طبقه‌بندی شده‌اند: رویکردها، ویژگی‌ها، ظرفیت‌سازی.

رویکردها

برای اینکه یک سیاست یا برنامه موفق باشد، باید در قالب یک رویکرد پایین به بالا ساخته شود و فرآیند مزبور باید پویا باشد و بر اساس ورودی ثابت و بازخورد ذینفعان و سازمان‌های درگیر سازگار شود. همچنین این برنامه‌ها باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا یک چارچوب کلی برای فعالیت‌ها ارایه دهند و اجرای نسبتا آزاد پروژه توسط شرکای مختلف را تسهیل ‌کنند. در نتیجه، مدل‌ها و شیوه‌های جدید، براساس نیازهای محلی، منابع و ابتکارات به شیوه پایین به بالا توسعه داده می‌شوند. به همین ترتیب، یک برنامه مدیریت بیماری در مقیاس ملی می‌تواند یک چارچوب کلی فراهم کند، در حالی که سطوح نیمه‌ملی می‌توانند برنامه‌های دیابت ساختاریافته خود را توسعه دهند و تفاوت‌های منطقه‌ای، فواصل جغرافیایی، مناطق با جمعیت کم‌تر و دیگر ویژگی‌های خاص بافت محلی را در نظر بگیرند.

ادغام سیاست‌ها و برنامه‌ها مختلف یک نکته کلیدی است که ۹ نهاد آن را ذکر کرده اند. پیش‌گیری از دیابت و درمان دیابت می‌توانند با موفقیت با سایر برنامه‌های ارتقا سلامت، شامل مراقبت‌های اولیه، شغلی، مراقبت‌های بهداشتی تخصصی و مداخلات مقطعی ادغام شوند. علاوه بر این، سازگاری بین طرح‌ها و برنامه‌های بهداشت ملی متفاوت، یک همکوشی از اقدامات در سطح نیمه‌ملی به وجود می‌آورد، که در آن اقدامات و مداخلات بصورت محلی توسعه داده می‌شوند. فراتر از بخش سلامت، یک رویکرد “سلامت در همه سیاست‌ها” مشارکتی از اجرای یک استراتژی حمایت می‌کند، به هم‌کاری بین بخش‌ها کمک می‌کند و در نتیجه منجر به راه‌حل‌های برد – برد برای مشکلات پیچیده می‌شود. به گفته شرکا، یک رویکرد بین بخشی منافع مشترک بخش‌های دیگر را به حداکثر می‌رساند (به عنوان مثال شهرداری، سازمان‌های غیر دولتی، بخش خصوصی، مواد غذایی، دارو و تجهیزات، بازاریابی، رسانه‌ها، دانشگاه‌ها و موسسات تحقیقاتی) شبکه سازی و اقدامات مرتبط را افزایش می دهد، از تعهدات و مالکیت مشترک پشتیبانی می کند، تفکر انفرادی (که متمایز از رویکرد تک بخشی است) را کاهش می دهد. تمام شرکا و ذینفعان، هم در سطح ملی و هم در سطح محلی، باید درگیر و از همان ابتدای برنامه‌ریزی مشارکت داشته باشند و مشارکت باید در طول فرآیند فعال نگه‌داشته شود. در بخش بهداشت، موضوع بویژه مهم، مشارکت “انجمن‌های پزشکی منطقه‌ای و ملی” است.

تعامل فعال NGOs و انجمن‌ها برای بهبود آگاهی عمومی درباره موضوعات خاص، یعنی دیدگاه جنسیتی و بیماری زخم پای دیابتی، حیاتی تلقی می‌شود. زمانی که هم‌کاری میان شرکای مختلف از بخش‌های مختلف نظام‌مند شود، شبکه ممکن است حتی بعد از پایان پروژه نیز ادامه یابد. به منظور ارتقا یک رویکرد فرابخشی موفق، مهم است که چگونه اهداف برنامه را ارتقا دهیم و چگونه اجرای ماموریت هر نهاد ذینفع / سازمان را تکمیل کنیم.

تمام شرکا به نقش کلیدی انجمن‌های مردمی با بیماری های مزمن اشاره کرده‌اند، که اقدامات و مدافعه آن‌ها به عنوان “قوی و فعال” توصیف می‌شود. در یک مورد، برنامه مورد نظر توسط یک موسسه بیماران قوی و متمایز فعال شد و با حمایت قوی از سوی مقامات ملی و تصمیم گیران محلی تسهیل شد. رویکرد چندرشته‌ای و فرارشته‌ای یک استراتژی موفق دیگر است که هدف آن ادغام مهارت‌ها و دانش در تمام سطوح بخش بهداشت است و به نظر می‌رسد کیفیت پیش‌گیری و درمان را بدون نیاز به افزایش هزینه بهبود بخشد. عدالت بهداشتی به عنوان “برابری فرصت‌ها برای همه” و به طور خاص برای گروه‌های کم درآمد و اقلیت اشاره دارد. از دیدگاه جنسیتی، صرف‌نظر از بارداری، به نظر می‌رسد که توجه ویژه‌ای به سلامت زنان وجود ندارد. مساله جنسیت باید هم در سطوح ملی و هم در سطح اتحادیه اروپا در نظر گرفته شود. شرکا نیاز به یک سیستم توان‌یابی مطلوب برای درمان دیابت و دسترسی جهانی به مراقبت را به عنوان یک استراتژی موفق برای رسیدگی به حقوق سلامت مطرح کرده‌اند. ارتباطات خارجی و انتشار یک نکته کلیدی دیگر برای موفقیت در ایجاد آگاهی عمومی، شفافیت رسانه‌ای، و افزایش دانش و مشارکت در برنامه‌ها است. متخصصین ارتباطات باید “در هم‌کاری نزدیک با متخصصان مراقبت‌های بهداشتی” کار کنند؛ یک واحد ارتباطی خاص باید برای تعریف برنامه‌های ارتباطی و هماهنگ کردن فعالیت‌ها باید تشکیل شود: فعالیت‌های رسانه‌ای، کنفرانس‌های خبری، خبرنامه ها و مطبوعات و رسانه‌ها. گروه مشابهی باید تولید گزارش‌ها، صفحات اطلاعات، محتوای مشاوره‌ای و محتوای دیگر را برای اهداف داخلی هماهنگ کند.

مشخصات

با توجه به پاسخ دهندگان، یک سابقه علمی قوی به عنوان یک نکته کلیدی در نظر گرفته می‌شود. راهنمای پیشتیبان از برنامه‌های ملی و محلی باید مبتنی بر شواهد باشد، داده‌های مربوط به پیامدهای درمانی مورد انتظار (به عنوان مثال کاهش رخداد زخم پا یا میزان قطع پا)، پیش‌گیری از دیابت و نمرات ریسک را ارایه ‌دهد. دستورالعمل‌های مبتنی بر شواهد و معیارهای تجویزی خاص و پروتکل‌هایی برای مدیریت دیابت نیز ارایه می‌شوند. در برخی موارد، این دستورالعمل‌ شامل پیش‌گیری از دیابت نوع ۲، تشخیص اولیه و مراقبت، دیابت نوع ۱ در دوران کودکی و نوجوانی و دیابت حاملگی است. همچنین تاکید شده‌است که استراتژی “نه تنها مبتنی بر شواهد است بلکه نتیجه ای از اجماع بین همه طرفین” است.

استراتژی‌ها باید جامع بوده و به مهم‌ترین عوامل ریسک چهار NCDs اصلی (سرطان، COPD، CVD و دیابت) رسیدگی کنند، زیرا اغلب افراد مبتلا به بیماری‌های مزمن از بیش از یک NCD رنج می‌برند و از ابتکارات پیش‌گیری از بیماری‌های خاص بهره‌مند خواهند شد. بنابراین استراتژی‌ها باید هم خاص یک بیماری و هم عمومی باشند. برنامه‌های دیابت باید کنش گرا باشند تا واکنش گرا. توجه کافی باید به پیش‌گیری، ترویج شیوه زندگی سالم و تشخیص زودهنگام موارد ابتلای جدید و جلوگیری از عوارض پرداخته شود.

از دیدگاه سازمانی، یک استراتژی موفق شامل تعریف موقعیت‌های مورد نیاز (به عنوان مثال پرستاران دیابت، متخصصین اطفال، روانشناسان، متخصصین رژیم غذایی) و تداوم مراقبت در تمام سطوح سیستم درمان مراقبت است. یک توصیف واضح از مسیرهای مراقبت مورد نیاز است، همچنین مدیریت گروه‌های خاص (سنین مختلف، بارداری) و زمینه‌های ارتقا سلامت، پیش‌گیری و درمان دیابت نیز حیاتی است. در برخی موارد، مسیرهای مراقبتی در سطح ملی تعریف و توسط یک سیستم اطلاعاتی در سطح ملی، منطقه ای و محلی پشتیبانی می‌شوند. مشاوره از راه دور و سوابق الکترونیکی پزشکی مشترک امکان دسترسی به داده‌های فردی توسط خود فرد و متخصصان مراقبت‌های بهداشتی که در سطوح مختلف مراقبت بهداشتی کار می‌کنند را تسهیل می‌کند. تشخیص اولیه موارد جدید بیماری ممکن است از طریق یک سیستم هشدار اتوماتیک (پیاده سازی شده از طریق سوابق پزشکی الکترونیکی یکپارچه) محقق شود. یک سیستم اطلاعاتی کارآمد و ارایه خدمات الکترونیکی می‌تواند حضور در کلینیک‌های سرپایی را کاهش داده، میانگین زمان واکنش برای مراجعه به بیمارستان و زمان مشاوره بیمارستان را کاهش دهد. نظارت و ارزیابی منظم، با یک مجموعه از پیامدها و شاخص‌های مشترک تعریف شده، محرک‌های مهمی برای اجرای برنامه‌های بیشتر هستند. هر دوی آن‌ها روش‌های ارزیابی کمی  و کیفی هستند که می‌توانند به طور ثمربخشی مورد استفاده قرار گیرند. استراتژی‌های موفقیت‌آمیز عبارتند از ارزیابی سطح جمعیت و پی‌گیری رسانه‌ای سیستماتیک شامل آگاهی مردم درباره دیابت و دیگر شرایط مزمن. یک سیستم نظارتی کارآمد امکان سنجش نتایج بیماران، کیفیت، اثربخشی و هزینه مداخلات در سطح مراقبت اولیه و بیمارستان را فراهم می‌آورد.

از دیدگاه برنامه‌ریزی، تقسیم برنامه به برنامه‌های فرعی، رفتار کارآمد و هماهنگ کل مجموعه را تسهیل می کند. تعریف اهداف جامع در سطح ملی و منطقه ای یک نقطه شروع حیاتی ‌است. یک رهبری قوی و کارآمد در سطح دولتی (برای اقدام سیاست) و نیز سطوح محلی و منطقه ای مورد نیاز است. عناصر کلیدی رهبری عبارتند از: ارزش‌های مشترک به عنوان مبنای برنامه، چندرشته‌ای و چندبخشی، هماهنگی متمرکز و مشترک، در سطح ملی، منطقه ای و محلی، برنامه‌ریزی کارآمد، گزارش دهی و ارتباط، گروه با تجربه، حمایت سیاسی، حمایت و مالکیت توسط افراد حرفه‌ای، تامین بودجه کافی، ارتباطات پیش گس‌تر و تقاضای اجتماعی.

ارتباطات داخلی یک نکته کلیدی دیگر است، از جمله مشارکت فعال پزشکان در فعالیت های خود، به خصوص در طول مرحله اجرا. ارتباطات داخلی می‌تواند مبتنی بر استراتژی‌های بازاریابی باشد برای این منظور تعداد زیادی از پزشکان باید در برنامه ثبت‌نام کنند. ایمیل، خبرنامه ها، گزارش‌ها و همچنین ملاقات رو به رو و سمینارها می‌توانند ارتباطات داخلی کارآمد را تضمین کنند. فن‌آوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی به عنوان عامل تعیین‌کننده برای ارتباطات موثر داخلی گزارش شده‌اند. اگر چه یک طرح تامین بودجه ساخت‌یافته و ادامه دار دشوار است، اما منابع مختلفی می‌توانند درگیر شوند. در برخی موارد، شهرداری‌ها و سازمان‌ها نیز وجوه خود را سرمایه‌گذاری کرده و آن‌ها را وارد برنامه کرده‌اند. مشوق‌های مالی برای درمان مطلوب بیماری دیابت توسط GPs در برخی موارد دنبال شده‌اند. در هر صورت، تخصیص بودجه برای اجرای موثر برنامه‌ها مورد نیاز است.

ظرفیت‌سازی

در این تجزیه و تحلیل، ظرفیت‌سازی برای توسعه و تقویت منابع انسانی، با تمرکز بر افراد مبتلا به دیابت در نظر گرفته شده‌است. مدل‌های آموزشی خوب و استراتژی‌های مراقبتی ضروری هستند و باید با افراد مبتلا به دیابت به اشتراک گذاشته شوند تا از مدیریت موفقیت‌آمیز این بیماری و کیفیت خوب زندگی بیماران اطمینان حاصل شود. در حال حاضر دانش نظری مورد نیاز برای توسعه آموزش مداوم و بروز وجود دارد همچنین برنامه های آموزشی ساخت یافته، دوره‌های پایه و پیشرفته و دیگر ابتکارات آموزشی (به عنوان مثال برای افراد در معرض ریسک بالا، افراد مبتلا به دیابت، مدیریت زخم پای دیابتی)، شامل مدل‌های انفرادی و گروهی و گروه‌های همتا به همتا نیز مطرح هستند. مدل‌های مختلف آموزشی مورد آزمون قرار گرفته و ارزیابی شده‌اند و می‌توانند به طور موثر با نیازها و مفاهیم خاص تطبیق داده شوند. با این حال نیازهای آموزشی خاص باید شناسایی شوند و تقاضای موجود باید پاسخ داده شود، ابزارهای لازم برای افزایش آگاهی و سواد سلامت، حمایت از خودکارآمدی، مراقبت از خود و مراقبت از بیمار، و ارتقای توانمند سازی فردی و گروهی نیز باید توسعه داده شوند. به همین ترتیب، آموزش موثر، به روز و مبتنی بر شواهد برای متخصصان بسیار مهم است.

با شروع از شناسایی نیازهای آموزشی، تقاضای موجود پاسخ داده می‌شود و این امر دانش متخصصان بهداشت و درمان را افزایش داده و تعامل آن‌ها را بهبود می‌بخشد. یک استراتژی موفق در آموزش متخصصان بهداشت و درمان، تغییر پارادایم آموزشی و حرکت به سمت مربیگری (به جای تدریس) و بهبود آگاهی نسبت به اهمیت مهارت‌های مشاوره و آموزش خودمدیریتی و درک فرآیند تغییر، خصوصیات و چالش‌های آن است. بنابراین، ابزارها و تکنیک‌های جدیدی در پیش‌گیری و مراقبت اتخاذ می‌شوند، از قبیل مشاوره مبتنی بر راه حل، مصاحبه انگیزشی، رویکردهای مبتنی بر توانمندسازی و برنامه آموزشی متخصصان بهداشت و درمان با توجه به نیازهای آموزشی جدید تغییر می‌کنند.

آنالیز SWOT

کشور             ………………….                         تاریخ ………………….

شریک            ………………….

تعداد پاسخ دهندگان ………………….

شرکا / ذینفعان درگیر در آنالیز ………………….

روش مشارکت

  • ایمیل
  • ملاقات، کارگاه
  • تماس گروهی (اسکایپ، هنگ اوت و غیره)
  • روش های دیگر (لطفا مشخص کنید)

سیاست ها و برنامه های لحاظ شده

  1. .
  2. .
  3. .
  4. .
  5. .

آنالیز SWOT

آنالیز SWOT یک ابزار بسیار مفید برای بهبود درک و حمایت از تصمیم‌گیری برای انواع شرایط در زندگی، کسب‌وکار و سازمان‌ها است. SWOT یک علامت اختصاری برای نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها است. این یک تمرین است که انجام آن آسان است و از افراد دیگر که ممکن است درگیر موضوع و نتایج مربوطه باشند، دعوت به عمل می‌کند. استفاده از یک قالب SWOT به جای اتکا به واکنش‌های غریزی و عادی، به تفکر کنش گرا کمک می‌کند.

تجزیه و تحلیل SWOT در برنامه

در بخش زیر نمونه هایی از انواع مختلف ویژگی هایی که هنگام انجام تجزیه و تحلیل SWOT در مورد مسائل مختلف کسب و کار باید به دنبال آنها باشید، ارائه شده است.

نقاط ضعف · معایب پیشنهادی؟ · شکاف در قابلیت ها؟ · فقدان مزیت رقابتی؟ · شهرت، حضور و دسترسی؟ · امور مالی؟ · آسیب پذیری های شناخته شده؟ · مقیاس های زمانی ، مهلت ها و فشارها؟ · جریان نقدی استارت آپ؟ · تداوم ، استحکام زنجیره تامین؟ · تأثیر بر فعالیتهای اصلی ، انحراف؟ · قابلیت اطمینان داده ها ، قابلیت پیش بینی برنامه؟ · روحیه ، تعهد ، رهبری؟ · اعتبارات و غیره؟ · فرآیندها و سیستم ها و غیره؟ · پوشش مدیریت ، جانشینی؟نقاط قوت · مزایای پیشنهادی؟ · توانایی ها؟ · مزایای رقابتی؟ · USP (نقاط فروش منحصر به فرد)؟ · منابع ، دارایی ها ، افراد؟ · تجربه ، دانش ، داده؟ · ذخایر مالی ، بازده احتمالی؟ · بازاریابی – دسترسی ، توزیع ، آگاهی؟ · جنبه های نوآورانه؟ · موقعیت و شرایط جغرافیایی؟ · قیمت ، ارزش ، کیفیت؟ · اعتبار ، صلاحیت ، گواهی؟ · فرآیندها ، سیستم ها ، فناوری اطلاعات ، ارتباطات؟ · رویکردهای فرهنگی ، نگرشی ، رفتاری؟ · پوشش مدیریت ، جانشینی؟
تهدیدها · آثار سیاسی؟ · آثار قانونگذاری؟ · تاثیرات محیطی؟ · توسعه فناوری اطلاعات؟ · اهداف رقبا – مختلف؟ · تقاضای بازار؟ · فناوری ها ، خدمات ، ایده های جدید؟ · قراردادهای حیاتی و شرکا؟ · حفظ قابلیت های داخلی؟ · موانع موجود؟ · ضعف های غیر قابل جبران؟ · از دست دادن پرسنل اصلی؟ · پشتوانه مالی پایدار؟ · اقتصاد – داخلی، خارج از کشور؟ · اثرات فصلی، اثرات آب و هوایی؟فرصت ها · تحولات بازار؟ · آسیب پذیری رقبا؟ · روندهای صنعت یا شیوه زندگی؟ · توسعه فناوری و نوآوری؟ · تأثیرات جهانی؟ · بازارهای جدید ، عمودی ، افقی؟ · بازارهای هدف؟ · جغرافیا، صادرات، واردات؟ · USP جدید؟ · تاکتیک ها – سورپرایز ، قراردادهای عمده و غیره؟ · توسعه تجارت و محصول؟ · اطلاعات و تحقیقات؟ · شرکا ، نمایندگی ها ، توزیع؟ · حجم ، تولید ، اقتصاد؟ · تأثیرات فصلی ، آب و هوا ، مد؟

کاربرگ آنالیز SWOT

یک آنالیز SWOT جامع مدت ها طول می‌کشد. آنالیز SWOT به طور ایده‌آل، شامل افراد زیادی است که در نتیجه نهایی دخیل هستند. هر فرد، درک خود از نقاط قوت و ضعف مساله و فرصت‌ها و خطراتی که خارج از کنترل شما هستند را یادداشت می کند. هنگامی که هر فرد کاربرگ خود را کامل می‌کند، برای تقسیمات کاری، بحث، مرور و اولویت‌بندی نسبی به یکدیگر مراجعه می‌کنند.

نقاط ضعف ….. ….     …..نقاط قوت ….. ….     …..
تهدیدها ….. ….     …..فرصت ها ….. ….     ….

هدف من – طرح اقدام من

اهداف بهینه من:

طرح اقدام من

سه تا پنج کاری که باید در راستای پیشبرد اهداف خود بر اساس تحلیل SWOT انجام دهید

  1. ۲.     …
  2. ۳.     …
  3. ۴.     …
  4. ۵.     ….

تحلیل SWOT: بررسی تئوری

چکیده

این مطالعه یک مرور ادبیات راجع به SWOT، با ماهیت کیفی و توصیفی است. این مطالعه تحلیل SWOT را در قالب یک دیدگاه تاریخی، نظری، و چارچوب زمانی به عنوان یک تکنیک آنالیز موقعیت موثر بررسی خواهد کرد که نقش مهمی در زمینه‌های بازاریابی، روابط‌عمومی، تبلیغات و در هر زمینه نیازمند به برنامه‌ریزی استراتژیک بازی می‌کند. تحلیل SWOT یک روش تحلیلی است که برای ارزیابی “نقاط قوت”، “ضعف‌ها”، “فرصت‌ها” و “تهدیدات” در یک سازمان، یک طرح، یک پروژه، یک فرد یا فعالیت کسب‌وکار استفاده می‌شود. در این مطالعه کیفی و توصیفی، ابتدا موقعیت تحلیل SWOT در فرآیند مدیریت استراتژیک توضیح داده می‌شود و سپس اجزای تحلیل SWOT مورد بررسی قرار می‌گیرد. این مطالعه شامل تحلیل SWOT یک تیم ورزشی بین‌المللی است که ریشه‌های تاریخی SWOT، مزایا، معایب و محدودیت‌های SWOT را نیز مورد بررسی قرار می‌دهد.

۱. مقدمه

امروزه اغلب سازمان‌ها با برنامه‌ریزی استراتژیک سروکار دارند. برنامه‌ریزی استراتژیک روشی برای کمک به سازمان در جهت تولید کارآمدتر است از طریق کمک به نحوه تخصیص منابع به منظور دستیابی به اهداف. این در واقع یک ابزار مدیریت استراتژیک است. به عبارت دیگر، بخشی از مدیریت استراتژیک محسوب می شود. در حقیقت، برنامه‌ریزی استراتژیک کلید مدیریت استراتژیک موفق است. مدیریت استراتژیک در واقع فرآیند پیوسته ایجاد، پیاده‌سازی و ارزیابی تصمیماتی است که یک سازمان را قادر می‌سازد تا به اهداف خود دست یابد. مدیریت استراتژیک به یک سازمان اجازه می‌دهد که نقش فعال‌تری در شکل دادن به آینده خود داشته باشد؛ همچنین به سازمان اجازه می‌دهد که یک سازمان شروع کند و تاثیرگذار باشد (به جای اینکه فقط به فعالیت‌های خاص واکنش نشان دهد) و در نتیجه کنترل مطلوبی بر سرنوشت خود داشته باشد (دیوید، ۲۰۰۳: ۱۵). مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، تصمیم‌گیری، و اقدامات یک سازمان برای ایجاد و حفظ مزایای رقابتی است. فرآیند مدیریت استراتژیک مجموعه‌ای متوالی از تحلیل‌ها و انتخاب‌هاست که می‌تواند احتمال اینکه یک سازمان “استراتژی خوبی” را انتخاب کند، یعنی مزایای رقابتی برای خود ایجاد ‌کند، افزایش دهد. این کار با «دید» شروع می‌شود. دید تصویری از آینده است که موقعیت آینده مطلوب سازمان را توصیف می‌کند. مرحله دوم فرآیند مدیریت استراتژیک ماموریت است. ماموریت سازمان، هدف بلند مدت آن است. ماموریت هر دو آن چیزی را تعریف می‌کند که یک سازمان می‌خواهد در دراز مدت باشد و آنچه که می‌خواهد از آن اجتناب کند. اهداف مرحله سوم فرآیند مدیریت استراتژیک هستند. اهداف در واقع آرمان های عینی هستند که یک سازمان به دنبال رسیدن به آن هاست. فاز بعدی فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل داخلی و خارجی است که تحلیل SWOT نیز نامیده می‌شود. یک سازمان با انجام یک تحلیل خارجی، تهدیدها و فرصت‌های حیاتی را در محیط رقابتی خود شناسایی می‌کند. همچنین به بررسی این مساله می‌پردازد که چگونه رقابت در این محیط تکامل خواهد یافت و یک سازمان با چه تهدیدها و فرصت‌هایی مواجه است. در حالی که تحلیل خارجی بر تهدیدات محیطی و فرصت‌هایی پیش روی یک سازمان تمرکز دارد، تحلیل داخلی به سازمان کمک می‌کند تا نقاط قوت و ضعف سازمانی خود را شناسایی کند. همچنین به یک سازمان کمک می‌کند تا درک کند کدام یک از منابع و توانایی‌ها منابع مزیت رقابتی هستند. براساس تحلیل SWOT، سازمان‌ها می‌توانند استراتژی مناسب خود را انتخاب کنند. انتخاب استراتژیک با دید، ماموریت، اهداف و تحلیل داخلی و خارجی سازمان مرتبط است؛ یک سازمان مایل به انجام انتخاب‌های استراتژیک است. این بدان معناست که یک سازمان قادر به انتخاب “تیوری چگونگی به دست آوردن مزیت رقابتی” است. گام بعدی فرآیند مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی است. انتخاب یک استراتژی معنایی ندارد مگر آن که استراتژی اجرا شود. اجرای استراتژی زمانی اتفاق می‌افتد که یک سازمان سیاست‌ها و رویه‌های سازمانی را اتخاذ کند که با استراتژی خود سازگار باشند. و گام نهایی این فرآیند کسب مزیت رقابتی است.

۲. تجزیه و تحلیل SWOT چیست؟

تحلیل SWOT ابزاری است که برای برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها استفاده می‌شود. همچنین می‌تواند به طور موثر برای ایجاد استراتژی سازمانی و استراتژی رقابتی به کار رود. مطابق با رویکرد سیستم، سازمان‌ها همگی در تعامل با محیط خود هستند و از زیرسیستم های مختلفی تشکیل شده‌اند. در این حالت، یک سازمان در دو محیط فعال است هم در محیط داخلی خود و هم محیط خارجی. تحلیل این محیط‌ها برای شیوه‌های مدیریت استراتژیک یک ضرورت است. این فرآیند بررسی سازمان و محیط آن تحلیل SWOT نام دارد: تحلیل SWOT یک ابزار ساده اما قدرتمند برای تعیین توانایی‌ها و معایب منابع، فرصت‌های بازار، و تهدیدهای خارجی برای آینده است  (تامسون و همکاران، ۲۰۰۷: ۹۷). عبارت SWOT مخفف “نقاط قوت”، “ضعف‌ها”، “فرصت‌ها” و “تهدیدات” است.

مثلا در ترکیه، با در نظر گرفتن انطباق حروف بزرگ، علامت اختصاری را می توان با تحلیل/ماتریس GZFT یا تحلیل/ماتریس FUTZ نشان داد. تحلیل SWOT یک چارچوب برنامه‌ریزی استراتژیک است که در ارزیابی یک سازمان، یک برنامه، یک پروژه و یا فعالیت کسب‌وکار استفاده می‌شود. بنابراین تحلیل SWOT یک ابزار مهم برای آنالیز وضعیت است که به مدیران کمک می‌کند تا عوامل سازمانی و محیطی را شناسایی کنند. تحلیل SWOT دو بعد دارد: داخلی و خارجی. بعد داخلی شامل عوامل سازمانی، نقاط قوت و ضعف می‌شود، بعد خارجی شامل عوامل محیطی، فرصت‌ها و تهدیدها می‌شود.

۳. اجزای اصلی تحلیل SWOT

تحلیل SWOT یک فرآیند است که شامل چهار ناحیه در دو بعد است. تحلیل SWOT چهار جزء دارد: “نقاط قوت”، “ضعف‌ها”، “فرصت‌ها”، “تهدیدات”. نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی و ویژگی‌های سازمان، فرصت‌ها و تهدیدها عوامل خارجی هستند. آنالیز SWOT معمولا در یک جعبه چهار ربعی شکل می‌گیرد. جدول زیر آنالیز SWOT با چهار عنصر در یک ماتریس ۲ در ۲ است.

در تحلیل SWOT، جنبه‌های قوی و ضعیف یک سازمان با بررسی عناصر موجود در محیط خود شناسایی می‌شوند در حالی که موقعیت‌های محیطی و تهدیدها با بررسی عناصر خارج از محیط تعیین می‌شوند. در این حالت، تحلیل SWOT یک ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. در واقع اطلاعاتی را فراهم می‌کند که در تطبیق منابع و قابلیت‌های سازمان با محیط رقابتی که در آن فعالیت می‌کند، مفید است. نقاط قوت و فرصت‌ها برای رسیدن به اهداف سازمانی مفید هستند. آن‌ها برای سازمان‌ها مناسب هستند. نقاط ضعف و تهدیدها برای دستیابی به اهداف سازمانی مضر هستند. آن‌ها برای سازمان‌ها نامطلوب هستند. بنابراین، بخش اصلی هر انتخاب موفق استراتژی‌ها، تحلیل نقاط قوت و ضعف درونی سازمان و فرصت‌ها و خطراتی هستند که توسط محیط خارجی ایجاد می‌شوند. به عبارت دیگر، نقش مدیر در تلاش برای “تناسب” تجزیه و تحلیل اثرات خارجی و داخلی، متعادل کردن نقاط قوت و ضعف سازمان در پرتو فرصت‌های محیطی و تهدیدات است. چارچوب ارایه‌شده در جدول ۲، بسیاری از متغیرهایی که مدیریت باید تحلیل کند را مشخص می‌کند.

نقاط قوت سازمانی: نقطه قوت، ویژگی است که به چیزی، ارزش اضافه می‌کند و آن را خاص تر از دیگران می‌سازد. نقطه قوت به این معنی است که در مقایسه با چیز دیگری بهتر است. در این حالت، نقطه قوت به یک ویژگی مثبت، مطلوب و خلاقانه اشاره دارد. نقطه قوت در سطح سازمانی شامل ویژگی‌ها و توانایی‌های سازمانی است که برایش نسبت به دیگر سازمان‌های رقیب، مزیت محسوب می شود. به عبارت دیگر، نقطه قوت سازمانی ویژگی‌ها و موقعیت‌هایی را تعریف می‌کند که در آن‌ها یک سازمان در مقایسه با رقبای خود کارآمدتر است. یک سازمان در مقایسه با رقبای خود براساس پنج معیار به عنوان قوی، برابر یا ضعیف توصیف می شود: موقعیت بازار نسبی، ساختار مالی نسبی، ظرفیت تولید و فنی نسبی، پتانسیل تحقیق و توسعه نسبی، ظرفیت نسبی انسانی و اثربخشی مدیریت (دینسر، ۲۰۰۷: ۱۴۵).

یک نقطه قوت چیزی است که یک سازمان در انجام آن خوب است یا یک مشخصه که سازمان در آن دارای توانایی ویژه ای است (تامسون و استریکلند ۱۹۸۹: ۱۰۹). در این زمینه یک نقطه قوت، یک منبع، مهارت، یا مزیت دیگر نسبت به رقبا و نیازهای بازار است که یک سازمان عمل می‌کند یا انتظار آن را دارد. این یک شایستگی متمایز است که به سازمان مزیت رقابتی در بازار می‌دهد. نقطه قوت  ممکن است با توجه به منابع مالی، تصویر، رهبری بازار، روابط خریدار / عرضه‌کننده، و عوامل دیگر بوجود آید. نقاط قوت سازمانی شامل شایستگی‌های سازمانی هستند که نقش فعالی در دستیابی به اهداف سازمانی ایفا می‌کنند. پیش از آنکه یک سازمان با یک مشکل یا فرصت روبه‌رو شود، باید پتانسیل و جنبه‌هایی که آن را سودمندتر از رقبا می‌سازند را بشناسد. قوی بودن و داشتن نقاط قوت برای یک سازمان بسیار مهم هستند. در غیر این صورت، فرصت‌های ایجاد شده توسط محیط خارجی را نمی توان مورد استفاده قرار داد. علاوه بر این، سازمان باید با استفاده از نقاط قوت خود به تهدیدهای محیط خارج پاسخ دهد. همه این موضوعات بر اهمیت نقاط قوت سازمانی تاکید می‌کنند.

ضعف‌های سازمانی: ضعف سازمانی به عدم داشتن فرم و صلاحیت لازم برای چیزی اشاره دارد. ضعف به این معنی است که چیزی در مقایسه با چیز دیگر، مضرتر است. در این رابطه ضعف یک مشخصه است که منفی و نامطلوب است. ضعف در سطح سازمانی به شرایطی اشاره دارد که در آن وجود و توانایی بالقوه یک سازمان در مقایسه با دیگر سازمان‌ها و سازمان‌های رقیب ضعیف‌تر است. به عبارت دیگر ضعف سازمان به معنی جنبه‌های یا فعالیت‌هایی است که در آن سازمان در مقایسه با رقبایش کارایی کمتری دارند. این جنبه‌ها تاثیرات منفی بر عملکرد سازمانی دارند و سازمان را در میان رقبای خود تضعیف می‌کنند. در نتیجه، سازمان قادر به پاسخگویی به یک مشکل یا فرصت ممکن نیست و نمی‌تواند با تغییرات سازگار شود. ضعف چیزی است که یک سازمان فاقد آن است یا در آن ضعیف عمل می‌کند یا شرایطی است که اقدام سازمان را به یک ضرر منتهی می کند. در این زمینه یک ضعف یک محدودیت یا نقص در منابع، مهارت‌ها، و قابلیت‌هایی است که به طور جدی مانع عملکرد موثر یک سازمان می‌شوند. امکانات، منابع مالی، توانایی‌های مدیریتی، مهارت‌های بازاریابی و تصویر برند می‌توانند منابع ضعف‌های سازمان باشند. برای سازمان، بسیار مهم است که از ضعف‌های خود مشابه نقاط قوت آگاهی داشته باشد. دلیلش این است که هیچ استراتژی نمی‌تواند بر روی نقاط ضعف بنا شود. ضعف‌های سازمانی که پتانسیل این را دارند که یک سازمان را به ورطه ناکارآمدی بکشانند باید شناخته شوند و بهبود یابند. حل مشکلات موجود که منجر به مشکلات و محدودیت‌های برنامه‌ریزی و استراتژی‌های بلند مدت می‌شوند، و پیش‌بینی مشکلات بالقوه الزامی است.

فرصت‌های محیطی: فرصت به معنی موقعیت یا شرایط مناسب برای یک فعالیت است. فرصت یک مزیت است و نیروی محرک برای انجام یک فعالیت محسوب می شود. به همین دلیل، دارای مشخصه مثبت و مطلوب است. برای مدیریت سازمانی، یک فرصت زمان یا موقعیتی مناسب است که محیط در جهت تحقق اهداف در اختیار سازمان قرار می‌دهد. فرصت‌ها در واقع شرایطی هستند که نتایج مثبتی را برای سازمان به عنوان نتیجه تجزیه و تحلیل محیط خود به ارمغان می آورند. رقابت و کار شدید، فرصت‌هایی را برای سازمان‌ها به ارمغان می‌آورد. در حقیقت فرصت‌ها شرایط موجود در محیط بیرونی هستند که به یک سازمان امکان می‌دهد تا از نقاط قوت سازمانی خود استفاده کند، بر ضعف‌های سازمانی فایق آید یا تهدیدات محیطی را خنثی کند.

تهدیدهای زیست‌محیطی: تهدید یک موقعیت است که شرایط شکوفایی یک فعالیت را به خطر می‌اندازد. همچنین موضوع به وضعیت ناخوشایندی اشاره دارد. به همین دلیل، مشخصه منفی دارد که باید از آن اجتناب شود. برای مدیریت سازمانی، تهدید عنصری است که رسیدن به اهداف سازمانی را دشوار یا غیر ممکن می‌سازد. تهدیدها شرایطی هستند که در نتیجه تغییرات در محیط راه دور یا محیط آنی رخ می دهند و باعث می‌شوند سازمان برتری خود را در رقابت با رقبای خود از دست بدهد، و این شرایط برای سازمان مناسب نیست. آن‌ها می‌توانند مانعی بر سر راه موفقیت سازمان و منشا  خسارت غیرقابل‌اجتناب باشند. تمام عوامل محیطی که می‌توانند مانع بهره‌وری سازمانی و اثربخشی سازمانی شوند تهدید محسوب می‌شوند. نظم جدید جهان که در نتیجه جهانی شدن شکل می‌گیرد، هم فرصت‌ها و هم تهدیدها را شامل می‌شود. این سیستم باعث افزایش فرصت‌ها و همچنین تهدیدات علیه مدیریت سازمانی می‌شود.

فرصت‌های خارجی و تهدیدهای خارجی – به موضوعات اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، اجتماعی، سیاسی، تکنیکی، و رقابتی و رویدادهایی اشاره دارند که می‌توانند به طور قابل‌توجهی به سود و یا آینده سازمان آسیب برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها عمدتا فراتر از کنترل یک سازمان واحد هستند. نقاط قوت داخلی و ضعف‌های داخلی، فعالیت‌های قابل‌کنترل سازمان هستند که به طور خاص خوب یا بد انجام می‌شوند. آن‌ها در مدیریت، بازاریابی، امور مالی / حسابداری، تولید / عملیات، تحقیق و توسعه و فعالیت‌های سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت یک کسب‌وکار مطرح می‌شوند. شناسایی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمانی در زمینه‌های عملکردی یک کسب‌وکار یک فعالیت مدیریت استراتژیک بنیادین است. سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا استراتژی‌هایی را دنبال کنند که بر روی نقاط قوت داخلی متمرکز هستند و ضعف‌های داخلی را از بین می‌برند.

درک این داستان شامل ارزیابی نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها، و تهدیدات و ترسیم نتایج است در مورد (۱) چگونه استراتژی سازمان را می توان با قابلیت‌های منبع و فرصت‌های بازار تطبیق داد و (۲) این که چقدر برای سازمان ضروری است که ضعف‌های منابع را تصحیح کند و در برابر تهدیدات خارجی خاص محافظت کند.

یک نمونه از تحلیل SWOT در شرکت نایکی در اینجا مطرح می شود که یک شرکت چندملیتی آمریکایی است که در طراحی، توسعه، تولید و فروش جهانی کفش، پوشاک، تجهیزات، لوازم جانبی فعالیت می‌کند. این شرکت یکی از بزرگ‌ترین تامین کنندگان کفش ورزشی و پوشاک و یک تولیدکننده بزرگ تجهیزات ورزشی و ارزشمندترین برند در میان شرکت‌های ورزشی است. این شرکت در سال ۱۹۶۲ توسط بیل بوورمان و فیلیپ. اچ تاسیس شد. این شرکت نام خود را از نایک، الهه یونانی پیروزی گرفته‌است. از زمانی که آلمان بازار داخلی آمریکا را فتح کرد، نایک با محصولات ارزان و با کیفیت برای مردم آمریکا ظهور کرد. امروزه شرکت نایک به یک نوآور و پیشتاز در تولید کفش ورزشی، پوشاک، تجهیزات و لوازم جانبی تبدیل شده‌است.

آنالیز SWOT بیش از صرفا یک تمرین در ساخت چهار لیست است. بخش واقعا ارزشمند تحلیل SWOT تعیین می‌کند که چهار لیست درباره وضعیت سازمان‌ها چه می‌گویند و چه اقداماتی نیاز است تا در مورد آن ها انجام شود. به طور خلاصه فرض پایه تحلیل SWOT این است که یک سازمان باید فعالیت‌های داخلی را با واقعیت‌های خارجی همسو کند تا موفق باشد. تحلیل SWOT چارچوبی برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدات داخلی و خارجی فراهم می‌کند. همچنین بر روی به حداقل رساندن نقاط ضعف و به دست آوردن بیش‌ترین مزیت ممکن از فرصت‌ها تمرکز دارد. در نتیجه، در نظر گرفتن عوامل داخلی و خارجی ضروری است زیرا آن‌ها جهانی که در آن کسب‌وکار یا واحد عمل می‌کند را را روشن می‌کنند و آن را قادر می‌سازد تا تصور بهتری برای آینده مورد نظر داشته باشد (پاهل و ریچر ۲۰۰۹: ۴ – ۵).

۴. توسعه پیشینه تحلیل SWOT

پیشینه تاریخی تحلیل SWOT به اندازه مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک، قدمت دارد. به همین دلیل، به عنوان عنصر اصلی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک پذیرفته شده‌است. تحلیل SWOT در دهه ۱۹۶۰ در ادبیات ظاهر شد. این نقطه شروع به موازات مفهوم استراتژی مورد استفاده در زمینه مدیریت کسب‌وکار مطرح گردید. مطالعات آکادمیک در آنالیز SWOT نشان می‌دهند که منشا SWOT نامشخص است. مرور ادبیات در مورد توسعه پیشینه تحلیل نشان می‌دهد که برخی از محققان منشا آن را به دانشکده کسب‌وکار هاروارد نسبت می‌دهند، دیگر محققان پیدایش SWOT را به دانشگاه استنفورد نسبت می‌دهند. طبق مقاله آلبرت اس. هم فری که برای موسسه تحقیقات استنفورد (SRI)کار می‌کرد، یک پروژه تحقیقاتی توسط یک تیم تحقیقاتی در SRI از ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ انجام شد. تحلیل SWOT از تحقیقاتی با بودجه شرکت های فورچون ۵۰۰ حاصل شد تا بفهمند چه چیزی در برنامه‌ریزی شرکت نادرست بوده‌است و متعاقبا یک سیستم جدید برای مدیریت تغییرات ایجاد کنند. این پروژه توسط رابرت استیوارت و تیم تحقیقاتی اش شامل مارتین داشر، دکتر اوتیس بنپی، بیرگر لای و آلبرت هامفری راه اندازی شد (هامفری، ۲۰۰۵: ۷).

مرور ادبیات نشان می‌دهد که هیچ مرجع دانشگاهی برای حمایت از ادعای آلبرت هامفری وجود نداشته است. بنابراین، ظهور SWOT معمولا به آثار فیلیپ سلزنیک، آلفرد چندلر، کنث اندروز، هری ایگور و بحث‌های کلاسی در مورد سیاست کسب‌وکار در دانشکده کسبوکار هاروارد در دهه ۱۹۶۰ نسبت داده می شود. هاینز ویریچ، ریچارد دلتری، توماس ل. ویلن و جی دیوید هانگر نیز به توسعه SWOT کمک کردند. تحلیل SWOT ابزار اصلی “مدل مدرسه طراحی” است که توسط هنری مینتزبرگ پیشنهاد شده‌است. مینتزبرگ، مدیریت استراتژیک را به مکاتب فکری، مکاتب تجویزی (مدرسه طراحی، مدرسه برنامه‌ریزی، مدرسه جایابی)، مکاتب توصیفی (مدرسه کارآفرینی، مدرسه شناختی، مدرسه یادگیری، مدرسه سیاست، مدرسه فرهنگی، و مدرسه محیط‌زیست طبقه‌بندی می‌کند.

هر مدرسه فرآیند شکل‌گیری استراتژی متمایز خود را دارد، تنها مکاتب تجویزی، مجموعه خاص خود از ابزارهای مدیریت استراتژیک را توسعه داده‌اند. مدل مدرسه طراحی تاکید اولیه خود را بر ارزیابی موقعیت‌های خارجی و داخلی، کشف تهدیدات و فرصت‌های موجود در محیط، نقاط قوت و ضعف سازمان گذاشته است. برخی از مفاهیم اساسی که زیربنای مدرسه طراحی هستند، ابتدا در دنیای آکادمیک توسط یک جامعه‌شناس برکلی به نام فیلیپ سلزنیک در سال ۱۹۵۷ معرفی شدند (مینتزبرگ، ۱۹۹۰: ۱۷۱ – ۱۷۳). سلزنیک در مورد نیاز به گرد هم آوردن وضعیت داخلی سازمان‌ها با انتظارات خارجی بحث و گفتگو کرده است. او رابطه بین آنچه که او رهبری سازمانی و صلاحیت متمایز می‌نامد را بررسی کرد. سلزنیک پیشنهاد می‌کند که رهبران سازمانی باید توجه خود را بر حفظ ارزش‌های و هویت متمایز یک شرکت و شناسایی تهدیدات داخلی و خارجی متمرکز کنند. این دیدگاه سازمانی، در ترکیب با ساختار سازمانی، به تعریف شایستگی‌های متمایز شرکت کمک می‌کند (سلزنیک، ۱۹۵۷). آلفرد چندلر، مفهوم استراتژی کسب و کار را در مدرسه طراحی و رابطه‌اش با ساختار را تدوین کرد. او پیشنهاد کرد که یک استراتژی هماهنگی بلند مدت برای ارایه ساختار و جهت شرکت ضروری است. چندلر، در کتابش باعنوان استراتژی و ساختار در سال ۱۹۶۲، چهار فرآیند رشد شرکت چند ملیتی و تزریق آن‌ها به ساختار مدیریتی خود را تجزیه و تحلیل کرد. او استدلال کرد که متغیرهای محیطی نظیر افزایش تقاضا، منابع تامین، نوسانات اقتصادی، تحولات تکنولوژیک و رفتار رقبا بر استراتژی سازمان تاثیرگذار خواهند بود که شامل تعیین اهداف، حوزه زیست محیطی، بازار و تخصیص منابع هستند و بالعکس. یک سازمان باید از فرصت‌های رشد به عنوان پیامد تغییرات محیطی آگاه باشد و قادر به پاسخگویی به آن‌ها باشد (سوکلی و همکاران، ۲۰۱۲: ۱۵). از اواسط دهه ۶۰، مدرسه طراحی در مدرسه کسب‌وکار هاروارد بسیار تاثیرگذار بود. بحث‌های درسی در کلاس سیاست کسب‌وکار هاروارد بر انطباق نقاط قوت و ضعف شرکت با فرصت‌ها و تهدیدهایی که در بازار با آن مواجه می شود، متمرکز بود. این چارچوب گامی مهم و رو به جلو در ایجاد تفکر رقابتی صریح در مورد مسائل استراتژی بود. کنت اندروز از مدرسه کسب‌وکار هاروارد این عناصر را به گونه‌ای کنار هم قرار داد که به طور خاص با کلمه اختصاری SWOT شناخته می شوند (گموات، ۲۰۰۲: ۴۳).

اندروز و گروهی از دوستانش یعنی سی. آر. کریستنسن، ای. پی. لرند و دبلیو. د. گات در دانشگاه هاروارد، مطالعاتی را در زمینه مفهوم استراتژی انجام دادند. کتاب درسی مشترک آن‌ها، با عنوان سیاست کسب‌وکار: متن و شرایط در سال ۱۹۶۵، به عنوان یک کتاب درسی برتر و همچنین صدای غالب برای مدرسه طراحی تبدیل شد. بنا به گفته اندروز (۱۹۷۱) توسعه استراتژی شامل تعریف فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در محیط سازمان و شناسایی خطرات احتمالی برای جایگزین‌های راهبردی است. سازمان باید نقاط قوت و ضعف خود را قبل از انتخاب یک مورد بین گزینه‌ها بداند. پتانسیل سازمان باید با فرصت‌های تعریف‌شده به طور عینی هماهنگ باشد. مناسب‌ترین استراتژی آن است که بهترین سازگاری بین فرصت‌های محیطی و منابع سازمان را ایجاد کند. هری آنسف، در کتاب کلاسیک خود با عنوان استراتژی شرکتی در سال ۱۹۶۵، مدل اصلی SWOT را انتخاب کرد و آن را به مراحل مشخص تقسیم کرد، از جمله یک چک لیست و تکنیک‌های ارتباط دهنده تنظیم اهداف با بودجه‌بندی و برنامه‌های عملیاتی تمام سطوح در سازمان. او ماتریس آنسف را (ماتریس محصول – بازار) را توسعه داد که استراتژی‌های نفوذ بازار، توسعه محصول، توسعه بازار و تنوع‌سازی را مقایسه می‌کند. هر یک از چهار گزینه ممکن، پاسخ استراتژیک هسته به مجموعه متفاوتی از شرایط داخلی و خارجی را تعریف می‌کنند. آنسف معتقد است که مدیریت می‌تواند از این ماتریس برای آماده‌سازی سیستماتیک سازمان برای آینده استفاده کند. در دهه ۱۹۸۰ تحلیل SWOT در توسعه شرکت‌های کوچک و متوسط و ایجاد برنامه‌های کسب‌وکار و بازاریابی مورد استفاده قرار گرفت. هاینس ویریچ (۱۹۸۲) ماتریس TOWS را برای تطبیق تهدیدهای محیطی و فرصت‌ها با نقاط ضعف سازمان و به خصوص نقاط قوت آن معرفی کرد. او متغیرهای SWOT را با یک روش سیستماتیک مطابقت داد. در دهه ۱۹۹۰، روش SWOT در توسعه منطقه‌ای، تدوین پروژه و بازاریابی اجتماعی سازمان‌های غیردولتی نیز مورد استفاده قرار گرفت. ریچارد دلتری (۱۹۹۲)، تحلیل پویای SWOT به نام DSA را توسعه داد. او SWOT را به عنوان یک فرآیند مدیریت پروژه پویا برای مدیران در آماده‌سازی و اجرای استراتژی‌های مبتنی بر ارزش با استفاده از اصول سازمان یادگیرنده، ایده‌ها و چرخه‌های طراحی، طراحی کرد. این روش کار را با تجزیه و تحلیل شوک های خام آغاز می‌کند و از طریق فعالیت‌های گروهی و انفرادی مانند خواندن داشبورد توسعه، تعیین معیارهای ضربان و آستانه، تحلیل تصمیم و اولویت‌بندی ویژگی‌های SWOT پیش می برد.

توماس ل. ویلان و جی. دیوید هانگر (۱۹۹۸) ماتریس SFAS (خلاصه تحلیل عوامل استراتژیک) به اضافه EFAS (خلاصه تحلیل عاملی خارجی) و IFAS  (خلاصه تحلیل عوامل داخلی) را برای مقابله با انتقادات SWOT ارائه دادند. ماتریس SFAS، عوامل استراتژیک را با ترکیب عوامل خارجی از جدول EFAS به همراه عوامل درونی از جدول IFAS خلاصه می‌کند. سپس استراتژی‌های جایگزین ممکن را می توان با ارجاع به جداول EFAS و IFAS در ایجاد ماتریس SWOT تولید کرد. بعد از دهه ۱۹۹۰، انتقادات به سمت مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک به سمت تحلیل SWOT سرازیر شدند. این انتقادها به توسعه تحلیل SWOT کمک کرده‌اند. تعدادی از محققان انواع مختلف SWOT را برای غنی‌سازی فرآیند برنامه‌ریزی پیشنهاد کرده‌اند. یکی از این گونه‌ها WOTSUP است که در آن UP به معنی “برنامه‌ریزی زیربنایی” است و گونه دیگر SOFT آسان است، که در آن نقاط ضعف به عنوان “خطاها” شناسایی شده‌اند. بسیاری از محققان نیاز به استفاده از تحلیل اضافی به جای SWOT یا استفاده از آن در ترکیب با دیگر تکنیک‌ها را پیشنهاد می‌کنند. تکنیک های تجزیه و تحلیل مکمل برای تدوین استراتژی های مبتنی بر SWOT عبارتند از کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون، روش QFD توسعه تابع کیفیت با کارت نمره متوازن، تجزیه و تحلیل تاثیر متقابل، مدل پنج نیروی پورتر، استراتژی های عمومی پورتر، تجزیه و تحلیل سناریو، چارچوب ۷S مک‌کینزی، AHP، ANP، AHP-FAHP فازی، ANP فازی، تئوری AFS مجموعه فازی بدیهی با استدلال مبتنی بر شواهد (ER)، روش تصمیم گیری گروهی چند معیاره (MCGDM) با اطلاعات ترجیحی غیر همگن، SWOT با SMART (تکنیک رتبه‌بندی چندویژگی ساده)، SWOT با SMAA-O (تحلیل مقبولیت چندمعیاره تصادفی با روش معیارهای معمولی)، SWOT با MADM (تصمیم گیری چندویژگی) بر اساس مفهوم ماتریس استراتژی بزرگ، PEAK (قدرت، درآمد، فعالیت و دانش با SETS، میزان ، نوع و بخش یا تخصص، صفحه کیفی رادار، صفحه کمی رادار، TRIZ (تئوری حل مسئله مبتکرانه)، پنل دلفی با تجزیه و تحلیل آماری توصیفی، SWOT و CSM (کاربردکاوی کنتراست). جایگزین های مطرح شده برای تجزیه و تحلیل SWOT معمولی شامل VRIO چارچوب (ارزشمند، نادر، غیرقابل تقلید، سازمان محور)، شبکه اهداف، چارچوب استراتژیک مشاهدات تلسکوپی، SCORE (نقاط قوت ، چالش ها ، گزینه ها و فرصت ها ، پاسخ ها ، اثربخشی)، تجزیه و تحلیل، SORF (نقاط قوت، فرصت ها ، واقعیت ها ، حقایق) می باشند.

۵. مزایای تجزیه و تحلیل SWOT

چگونگی تصمیم‌گیری مفهومی است که برای مدیران و کارمندان هر سازمان حیاتی است. تحلیل SWOT یک روش بسیار محبوب است که توسط سازمان‌ها برای مدیریت استراتژیک و بازاریابی استفاده می‌شود. این ابزار یک ابزار آزموده شده برای تحلیل استراتژیک است. چندین مشخصه را می توان ذکر کرد که بر اولویت و قابلیت استفاده تحلیل SWOT تاثیر می‌گذارند. این ویژگی‌ها را می توان به عنوان مزایا در قالب فهرست زیر ارائه کرد:

  • تحلیل SWOT یک تکنیک تحلیلی است که یک دیدگاه کلی دارد و راه‌حل‌های عمومی را ارایه می‌دهد. جزئیات و مسایل خاص، کانون اصلی تحلیل SWOT نیستند، بلکه سایر تحلیل‌ها به جزئیات می پردازند. در این حالت، تحلیل SWOT یک نقشه راه است که سازمان را از یک مسیر کلی به یک مسیر ویژه هدایت می‌کند.
  • تحلیل SWOT یک تکنیک آنالیز تعاملی است که ارزیابی‌های کلان را ممکن می‌سازد. به عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل، SWOT فرصت تمرکز بر جنبه‌های مثبت و منفی محیط داخلی سازمان را فراهم می‌کند، به عبارت دیگر عناصر در این محیط که ارزش مثبت و منفی را برای سازمان به ارمغان می‌آورند، همگی در یک دیدگاه مرتبط با هم تجمیع می‌شوند. در این زمینه، توصیف تحلیل SWOT به عنوان “ماتریس دو به دو” نیز ممکن است.
  • تحلیل SWOT می‌تواند به مدیریت سازمانی کمک کند تا فرصت‌هایی برای سودآوری پیدا کند. با درک نقاط ضعف، تهدیدها را می توان مدیریت و حذف کرد. برای ارزیابی یک سازمان و رقبای آن از طریق تحلیل SWOT، استراتژی‌هایی که به تمایز یک شرکت از رقبا کمک می‌کنند، می‌توانند تدوین شوند.

  • تحلیل SWOT یک مدل فکری برای مدیریت سازمانی را به عنوان یک روش و تکنیک آنالیز شکل می‌دهد. این مدل فرصتی برای محدود کردن دستور کار در مراحل گردآوری و تفسیر اطلاعات فراهم می کند  و نقاطی که تصمیمات بر مبنای آن ها اتخاذ می شوند را مشخص می‌کند. به عبارت دیگر، تحلیل SWOT زیرساخت تصمیم‌های استراتژیک را آماده می‌کند.
  • تحلیل SWOT با نظریه‌های دیگر و ابزارهای تصمیم‌گیری استراتژیک متناسب است. به عنوان مثال، SWOT تعدادی از اشکال مختلف آنالیز می‌شود، مانند مدل پنج نیروی پرتر، بخش دلفی، کارت امتیاز متوازن نورتون و غیره.
  • تحلیل SWOT بحث گروهی درباره مسایل استراتژیک و توسعه استراتژی را ترویج می‌دهد. با استفاده از تکنیک‌های ابتکاری خلاقانه مانند طوفان مغزی، جلسات گروهی، به گردآوری مخزن دانش کمک می‌کند.
  • تحلیل SWOT به مدیریت سازمان کمک می‌کند تا یک بحث را برای آینده آغاز کند و اهداف این سازمان فراتر از مشکلات روزمره و وضعیت کنونی را تدوین کند.
  • تحلیل SWOT می‌تواند در سطوح تحلیلی مختلف – سطح فردی، سطح سازمانی، سطح ملی و سطح بین‌المللی اعمال شود. همچنین می‌تواند توسط موسسات آموزشی، سازمان‌های غیر انتفاعی، کشورها، دولت‌ها، پروژه‌ها و غیره مورد استفاده قرار گیرد.

۶. معایب و محدودیت‌های تحلیل SWOT

آنالیز SWOT یکی از تکنیک‌های پرکاربرد در فرآیند مدیریت استراتژیک است. علی‌رغم کاربرد گسترده آن به عنوان یک ابزار تحلیلی، انتقادهای زیادی در مورد تحلیل SWOT مطرح شده‌اند. در این رابطه، برخی انتقادها عبارتند از این که به اندازه یک استراتژی سازمانی موثر نیست، نمی‌تواند از وضعیت فعلی فراتر رود و به همین دلیل، نباید به عنوان تکنیک آنالیز پذیرفته شود. طبق گفته هیل و وستبروک (۱۹۹۷) تحلیل SWOT تکنیکی است که در دهه ۱۹۶۰ مورد استفاده قرار گرفت و منقضی شد. معایب تحلیل SWOT را می توان به صورت زیر فهرست کرد:

  • ویهریچ (۱۹۸۲) پیشنهاد تغییر نام SWOT به TOWS را داد. طبق گفته وی، تنها نقطه شروع منطقی برای تحلیل، فرصت‌ها و تهدیدها می‌باشد. آن‌ها خارج از سازمان و عمدتا فراتر از کنترل آن هستند و باید با استفاده از نقاط قوت و ضعف سازمان مدیریت شوند. ارزیابی جامع و سیستماتیک عوامل خارجی و داخلی تعیین‌کننده جایگاه رقابتی کنونی و پتانسیل رشد یک سازمان است.
  • فهرست نقاط قوت موجود در مقالات ممکن است در معرض میزانی از تعصب نویسندگان قرار داشته باشند و از آزمایش سازمان و تجربه نقاط قوت در کار بسیار متفاوت هستند.
  • تحلیل SWOT یک دیدگاه کلی به عنوان یک رویکرد دارد و راه‌حل‌های عمومی ارایه می دهد. آنالیز SWOT در زمانی ایجاد شد که شرایط محیطی آرام بود. به همین دلیل، این روش معتبری در دنیای امروز که مبتنی بر تغییر و رقابت می باشد نیست. تغییرات دینامیک و ساختاری در سطح سیستم، زیرسیستم ها و ابرسیستم ها بر اعتبار درایه های یک ماتریس SWOT تاثیر می‌گذارند.
  • مطالعات متعددی وجود دارند که نشان می‌دهند تحلیل SWOT به شکل ضعیفی تدوین شده‌است. این کار مستلزم تجربه و آموزش برای ساخت و استفاده منظم است. طبق گفته مینتزبرگ (۱۹۹۰) کارایی مدیران اجرایی که حول یک میز نشسته‌اند و درباره نقاط قوت، ضعف و توانایی‌های متمایز یک سازمان بحث می‌کنند، به اندازه کاری است که دانش آموزان در یک کلاس مطالعه موردی انجام می دهند.
  • تحلیل SWOT یک تکنیک تحلیلی است که از نظر کیفیت و کمیت مشکلی دارد. در اجرای تحلیل SWOT، عوامل زیادی می‌توانند شناسایی شوند. با این حال، کمیت به معنای کیفیت نیست. تعیین اولویت‌های عوامل شناسایی‌شده در تحلیل SWOT امکان پذیر نیست.

با این حال، در ادبیات، تعدادی از مطالعات تکنیک های مختلفی را پیشنهاد داده اند مثل روش‌های تصمیم‌گیری چند معیاره سنتی AHP (فرآیند سلسله‌مراتبی تحلیلی) و ANP (فرایند شبکه تحلیلی)، AHP فازی، ANP فازی، SWOT (غربالگری کمی رادار)، TRIZ (تئوری حل مسئله مبتکرانه)، پنل دلفی با تجزیه و تحلیل آماری توصیفی مبتنی بر نتایج تحلیل SWOT، مجموعه فازی بدیهی (AFS)، تئوری با استدلال مبتنی بر شواهد (ER)، تصمیم گیری گروهی چندمعیاره (MCGDM)، روش با اولویت غیرهمگن، SWOT با SMART (تکنیک رتبه‌بندی چندویژگی ساده)، SWOT با SMAA-O (تحلیل مقبولیت چندمعیاره تصادفی با روش معیارهای معمولی)، SWOT با MADM (تصمیم گیری چندویژگی)، SWOT و CSM (کاربردکاوی کنتراست). این روش‌ها یک مبنای کمی را برای تعیین رتبه‌بندی و وزن عوامل، برای تایید دیدگاه‌ها و پیشنهادها، برای از بین بردن نقاط ضعف در اندازه‌گیری و ارزیابی مراحل در آنالیز SWOT پیشنهاد می‌کنند.

  • تحلیل SWOT هزینه بالایی دارد، اما سود کمتری دارد. محیط بحثی که ایجاد می‌کند می‌تواند به معنی از دست دادن زمان برای مدیران سازمانی و مشاوران استراتژی باشد.
  • تبدیل متغیرها به یکی از چهار بخش SWOT چالش برانگیز است. یک عامل می‌تواند همزمان یک نقطه قوت یا یک ضعف باشد. به علاوه، نقاط قوتی که حفظ نشوند ممکن است به نقاط ضعف تبدیل شوند. فرصت‌هایی که اتخاذ نشوند، توسط رقبا بکار گرفته می‌شوند و ممکن است به تهدید تبدیل شوند. طبقه‌بندی یک متغیر به هدف عمل بستگی دارد. به عنوان مثال، معیار تخصیص یک متغیر به یکی از چهار ربع بسیار مشکل است اگر از یک متدلوژی مشخص در یک شرکت استفاده نشود.
  • تحلیل SWOT با نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها شروع می‌شود. با این حال، برای تولید استراتژی‌های مناسب برای یک دوره مشخص، SWOT باید فهرست موجودی خود را بازبینی کند تا به شکلی دقیق، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای آن دوره سازمان را منعکس کند. در غیر این صورت، ایجاد استراتژی براساس وضعیت جاری یا گذشته است نه آینده.
  • تحلیل SWOT فاقد مقایسه با رقبا است. فقدان یک شاخص کمی برای فراهم کردن یک معیار عملیاتی برای الگوبرداری مانع تحلیل رقابتی است. به خصوص در یک محیط بسیار وابسته به ارزیابی اندازه شکاف رقابتی، یک سازمان نیاز دارد تا سطوح عملکرد تمامی رقبای نزدیک خود را بداند.

اطلاعات موجود در تحلیل SWOT، تحت نفوذ فرهنگ شرکت، ممکن است غیرقابل‌اعتماد باشد زیرا با اشتیاق، تعصب، و امید افراد درگیر در مدیریت سازمان آمیخته خواهد شد.

براساس این انتقادات، می توان نتیجه گرفت که تحلیل SWOT یک تکنیک تحلیلی است که دارای محدودیت‌های متعددی است. مدیران با تهیه فهرستی از ویژگی‌های سازمان، مواد خام مورد نیاز برای انجام تحلیل استراتژیک عمیق را در اختیار دارند. با این حال SWOT نمی‌تواند به آن‌ها نشان دهد چگونه به مزیت رقابتی دست یابند. آن‌ها نباید تحلیل SWOT را به معنای یک پایان برای خود لحاظ کنند، به طور موقت آگاهی خود را در مورد مسائل مهم افزایش دهند، اما موفق به ایجاد اقدامات لازم برای اجرای تغییر استراتژیک نشوند. برخی از محدودیت‌ها در مورد تحلیل SWOT وجود دارد (دس و همکاران، ۱۹۹۷: ۷۸؛ کوچ، ۲۰۰۰؛ کینگ، ۲۰۰۴):

  • نقاط قوت ممکن است منجر به یک مزیت نشوند. قدرت و توانایی‌ یک سازمان، بدون توجه به اینکه چقدر منحصربفرد و یا چشمگیر باشد، ممکن است آن را قادر به دستیابی به مزیت رقابتی در بازار نکند.
  • تحلیل SWOT بر محیطی که بسیار باریک است تمرکز می‌کند. استراتژیستی که به تعاریف سنتی صنعت و محیط رقابتی متکی است، اغلب بر روی مشتریان، تکنولوژی‌ها و رقبا متمرکز خواهد بود.
  • تحلیل SWOT یک دیدگاه تک بعدی از یک هدف متحرک ارائه می دهد. ضعف کلیدی SWOT این است که در درجه اول یک ارزیابی ایستا است. این تحلیل بیش از حد بر یک لحظه در زمان متمرکز است. در اصل، مثل مطالعه یک فریم از یک تصویر است.
  • تحلیل SWOT بر یک بعد واحد از یک استراتژی تاکید می‌کند. گاهی اوقات سازمان‌ها با یک قدرت واحد یا ویژگی کلیدی محصول یا خدمات درگیر می‌شوند و عوامل دیگر مورد نیاز برای موفقیت رقابتی را نادیده می‌گیرند.
  • تحلیل SWOT به ندرت در زیر سطوح سازمان استفاده می‌شود. این یک موقعیت پرریسک است که هر قوت و ضعف مربوط به همه واحدهای کسب‌وکار استراتژیک و سازمان محصولات را افشا می‌کند. همچنین می‌تواند حتی منجر به استراتژی‌های اشتباه برای کل سازمان شود. در نهایت، تحلیل SWOT در مدیریت کسب‌وکار بسیار محبوب و مفید است. پیشنهادات زیادی دارد، اما تنها به عنوان نقطه شروع. تحلیل SWOT یک آنالیز وضعیت است و همچنین می‌تواند نقطه شروعی برای بازبینی جامع تر باشد. تحلیل SWOT بسیار مهم است زیرا می‌تواند به مراحل بعدی در برنامه‌ریزی سازمان در جهت تحقق اهداف سازمانی کمک کند. تحلیل SWOT یک ابزار خلاصه سازی است که اغلب در برنامه‌ریزی تجاری مورد استفاده قرار می‌گیرد که می‌تواند در هر فرآیند تصمیم‌گیری یا تحلیل موقعیت مورد استفاده قرار گیرد. اگرچه این می‌تواند یک ابزار برنامه‌ریزی با ارزش هم محسوب شود.

۷. نتیجه‌گیری

تحلیل SWOT که در طول پنجاه سال گذشته در زمینه مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار گرفته‌است، تکنیکی ارزشمند برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری است. در فرآیند مدیریت استراتژیک تعدادی از تکنیک‌های آنالیز برای رسیدن به اهداف بلند مدت یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند. طی سال‌های گذشته SWOT یک تکنیک مورد استفاده گسترده در تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی جهت پشتیبانی از موقعیت‌های تصمیم‌گیری استراتژیک بوده‌است. این تکنیک هزاران حوزه‌ای که خواستار تجزیه و تحلیل استراتژیک برای یک صنعت، یک سازمان، یک محصول، یک فرد، یک پروژه، یک شهر و غیره می‌باشد را در بر می گیرد. SWOT شامل تعیین یک هدف و شناسایی عوامل داخلی و خارجی است که برای رسیدن به این هدف، مطلوب و نامطلوب هستند. فرآیند مدیریت استراتژیک با ارزیابی تحلیل داخلی سازمان آغاز می‌شود. تحلیل داخلی برای شناسایی منابع داخلی و توانایی‌ها برای دست یابی به مزیت رقابتی به کار می‌رود. تحلیل خارجی برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای بازار از طریق تحلیل محیط عمومی، محیط رقابتی و رقبا مورد استفاده قرار می‌گیرد. اگرچه تجزیه و تحلیل داخلی منابع لازم برای بهبود و پایداری را مشخص می‌کند، تحلیل خارجی یک سازمان را قادر می‌سازد تا استراتژی‌های خود را مطابق با محیط کسب‌وکار تطبیق دهد. SWOT نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها را مقایسه می‌کند. نقاط قوت و ضعف در زمینه فرصت‌ها و تهدیدهای آینده مورد بررسی قرار می‌گیرند. هر چه درک روشن تری از نقاط قوت و ضعف‌های موجود وجود داشته باشد، فرصت‌های کمتری برای دنبال کردن وجود دارد.

همچنین، از فرصت‌های امکان پذیر می‌توان برای مقابله با تهدیدها استفاده کرد، نقاط ضعف را می توان از طریق نقاط قوت حل و فصل کرد. همچنین نقاط قوت را می توان برای پاسخ به تهدیدها مورد استفاده قرار داد. تحلیل SWOT، وضعیت فعلی یک سازمان را نشان می‌دهد و امکان توسعه برنامه‌های آینده برای سازمان را فراهم می‌آورد. اگر این تکنیک به درستی مورد استفاده قرار گیرد، می‌تواند مبنایی خوب برای تدوین استراتژی فراهم کند. با وجود این که این یک ابزار مدیریتی ساده است و مزایای زیادی در فرآیند برنامه‌ریزی دارد، معایب و محدودیت‌های متعددی نیز وجود دارند. به علاوه، تحلیل SWOT یک فهرست ساده از عوامل خرد و کلان موثر در محیط یک سازمان را مشخص می‌کند، به علاوه استفاده از عوامل کیفی فهرست‌شده در تصمیم‌گیری دشوار است.

بررسی کیفی عوامل داخلی و خارجی تنها می‌تواند سرآغاز تجزیه و تحلیل عمیق در فرآیند برنامه‌ریزی باشد. مقالات مرورکننده روش SWOT نشان می‌دهند که ارجاع صرف به SWOT در برنامه‌ریزی استراتژیک ناکافی است. تحقیقات آکادمیک در مورد این موضوع نشان می‌دهند که اثربخشی SWOT می‌تواند با استفاده از روش‌های کیفی و کمی بهبود یابد. تعدادی از محققان روش‌های تحلیلی جدیدی را برای ترکیب کردن با SWOT پیشنهاد کرده‌اند و برخی از محققان روش‌های جایگزین را پیشنهاد کرده‌اند. تعداد قابل‌توجهی از مطالعات آکادمیک در مورد SWOT وجود دارد، اما توجه کمی به درک پیدایش تاریخچه، مزایا و محدودیت‌های این روش پرداخته شده‌است. این مقاله با بررسی پیش‌زمینه تاریخی SWOT، اجزای آن، مزایا، مضرات و محدودیت‌های تکنیک، به دنبال نشان دادن درک روشنی از SWOT است.