تحلیل SWOT در مدیریت استراتژی و یک برنامه نمونه در حیطه­ ی عموم

تحلیل SWOT در مدیریت استراتژی و یک برنامه نمونه در حیطه ی عموم

تحلیل SWOT در مدیریت استراتژی و یک برنامه نمونه در حیطه­ ی عموم

تحلیل SWOT در مدیریت استراتژی و یک برنامه نمونه در حیطه­ ی عموم 1400 1000 دکتر علی ناصرحجتی

چکیده

در مواجهه با تغییرات سریع و افزایش رقابت در سراسر جهان، مدیریت استراتژیک اهمیت بسیاری یافته است. نه تنها در بخش خصوصی، بلکه در همه­ی سازمان­هایی که در بخش دولتی و بخش سوم اقتصاد فعالیت می­کنند، تفکر استراتژیک و برنامه­ریزی استراتژیک در مواجهه با جهانی شدن و موارد رقابتی اهمیت بیشتری نسبت به گذشته یافته است. مهمترین ویژگی مدیریت استراتژیک این است که این فرصت را برای سازمان فراهم می­کند که هم وضعیت خود و هم محیط خارج از سازمان را تحلیل کند. مدیریت استراتژیک که در بخش خصوصی بسیار مورد استفاده قرار می­گیرد، برای بخش دولتی نیز ضروری است. اهداف خاص مدیریت دولتی، درک متفاوتی از خدمات را در مقایسه با بخش خصوصی ارائه می­دهند. به طور کلی مدیریت دولتی در خدمات خود اهداف سودمندی ندارد و باید مشکلات اجتماعی را حل کند. این مقاله بر شناخت اهمیت مدیریت استراتژیک در سطح عمومی تأکید می­کند و مولفه­های مهم تحلیل SWOT (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت­ها، تهدیدها) را که باید در مدل یکپارچه مدیریت استراتژیک گنجانده شوند، تعریف می­کند. پرسشنامه انتظارات شهروندان توسط ۱۵۰۰ نفر همراه با پرسشنامه­های ذینفعان داخلی و خارجی در منطقه ایوبیه برای مدیریت استراتژیک شهرداری ایوبیه، شانلی­اورفه[۱] پاسخ داده شد و تحلیل SWOT (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت­ها، تهدیدها) انجام شد. هدف از این مقاله افزایش آگاهی از اهمیت تحلیل SWOT  در مدیریت استراتژیک در عموم است.

کلیدواژه ها: مدیریت استراتژیک، تحلیل SWOT

مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک را می­توان هنر و علم طرح، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند منظوره تعریف کرد که سازمان را قادر می­سازد به اهداف خود دست یابد. همانطور که از این تعریف مشخص است، مدیریت استراتژیک بر ادغام مدیریت، بازاریابی، امور مالی یا حسابداری، تولید یا عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم­های اطلاعاتی برای دستیابی به موفقیت سازمانی تمرکز دارد. اصطلاح مدیریت استراتژیک در این متن معادل با عبارت برنامه­ریزی استراتژیک است. اصطلاح دوم یعنی برنامه­ریزی استراتژیک بیشتر در دنیای کسب­وکار استفاده می­شود، در حالی که اصطلاح اول بیشتر در محیط آکادمی استفاده می­شود. گاهی از اصطلاح مدیریت استراتژیک برای اشاره به تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی استفاده می­شود و برنامه­ریزی استراتژیک فقط به تدوین استراتژی اشاره دارد. هدف از مدیریت استراتژیک استفاده بهینه و کارآمد و ایجاد فرصت­های جدید و متفاوت برای آینده است. برعکس، برنامه­ریزی بلندمدت تلاش می­کند روندها و شیوه­های امروز را برای آینده بهینه کند. اصطلاح برنامه­ریزی استراتژیک در دهه ۱۹۵۰ شکل گرفت و بین اواسط دهه ۱۹۶۰ و اواسط ۱۹۷۰ بسیار محبوب بود. در طول این سال­ها، اعتقاد بر این بود که برنامه­ریزی استراتژیک پاسخ همه مشکلات است. در آن زمان، بسیاری از شرکت­های بزرگ آمریکا به برنامه­ریزی استراتژیک علاقه بسیاری داشتند. اما پس از آن «رونق و توسعه»، برنامه­ریزی استراتژیک در دهه ۱۹۸۰ کنار گذاشته شد زیرا مدل­های مختلف برنامه­ریزی، بازده بالاتری نداشتند. با این حال، دهه ۱۹۹۰ باعث احیای برنامه­ریزی استراتژیک شد. این فرآیند امروزه در دنیای کسب­وکار به طور گسترده­ای به کار گرفته می­شود. برنامه استراتژیک در اصل برنامه بازی یک شرکت است. همانطور که یک تیم فوتبال برای داشتن شانس موفقیت به یک برنامه بازی خوب نیاز دارد، شرکت­ها نیز برای رقابت موفق باید یک برنامه استراتژیک خوب داشته باشند. حاشیه سود[۲] بین شرکت­ها در اکثر صنایع به دلیل رکود اقتصادی جهانی به حدی کاهش یافته است که در برنامه استراتژیک کلی جای کمی برای خطا وجود دارد. برنامه استراتژیک از انتخاب­های سخت مدیریتی در میان گزینه­های خوب متعدد حاصل می­شود و نشان­دهنده تعهد به بازارها، سیاست ها، رویه­ها و عملیات خاص به جای سایر اقدامات «کمتر مطلوب» است (فرد[۳]، ۲۰۱۱).

مدیریت استراتژیک شامل تحلیل، تصمیمات و اقداماتی است که سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزایای رقابتی انجام می­دهد. این تعریف دو مولفه اصلی را در برمی­گیرد که به مرکز حوزه مدیریت استراتژیک ارتباط دارند. اول اینکه، مدیریت استراتژیک سازمان شامل سه فرایند مداوم و بی­وقفه است: تحلیل، تصمیم­گیری و اقدامات. یعنی مدیریت استراتژیک با تحلیل اهداف استراتژیک و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان سروکار دارد. در مرحله بعد، رهبران باید تصمیمات استراتژیک بگیرند. این تصمیمات، به طور کلی، به دو سوال اساسی می­پردازند: در چه صنایعی باید رقابت کنیم؟ چگونه باید در آن صنایع رقابت کنیم؟ این سوالات بیشتر شامل فعالیت­های داخلی و بین­المللی سازمان است. سوال دوم شامل اقداماتی است که باید انجام شود. البته تصمیمات، کاربرد چندانی ندارند مگر اینکه به آنها عمل شود. شرکت­ها باید اقدامات لازم را برای اجرای استراتژی­های خود انجام دهند. این امر مستلزم آن است که رهبران منابع لازم را اختصاص دهند و سازمان را به گونه­ای طراحی کنند که استراتژی­های مورد نظر را به واقعیت تبدیل کنند. همانطور که در بخش بعدی خواهیم دید، این یک فرایند مداوم و در حال تکامل است که به تعامل زیاد بین این سه فرآیند نیاز دارد. دوم اینکه، ماهیت مدیریت استراتژیک این است که چرا برخی شرکت­ها از دیگر شرکت­ها بهتر عمل می­کنند. بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت شرکت را تعیین کنند تا بتواند مزایای پایداری را در مدت زمان طولانی بدست آورند. این به معنای این است که بر دو سوال مهم تمرکز کنیم: چگونه باید برای ایجاد مزیت­های رقابتی در بازار رقابت کنیم؟ برای مثال، مدیران باید تعیین کنند که آیا شرکت باید خود را به صورت تولیدکننده کم هزینه معرفی کند یا محصولات و خدمات منحصر به فردی را ارائه دهد که به شرکت این امکان را می­دهند قیمت­های خاصی داشته باشند – یا اینکه ترکیبی از هر دو مورد باشد (دس[۴]، گرگوری[۵]، لامپکین[۶] و تیلور[۷]، ۲۰۰۵).

 یک رشته دانشگاهی یک نهاد ساخته شده از نظر اجتماعی است (هاگستروم، ۱۹۶۵؛ کوهن، ۱۹۶۲). در مقایسه با یک سازمان رسمی، که برای مثال، می­توان با شبکه قراردادهای حقوقی آن را  مشخص و تعریف کرد، (ویلیامسون، ۱۹۷۹)، یک حوزه دانشگاهی دارای مرزهای مذاکره اجتماعی است و تنها در صورتی وجود دارد که تعدادی از دانشمندان معتقد به وجود آن باشند، و برداشت و درک مشترکی از معنای اصلی آن داشته باشند (استلی، ۱۹۸۵؛ کول، ۱۹۸۳). با این حال، چنین معنای مشترکی چندان مطمئن نیست، زیرا نیروهای مختلف می­توانند برای تضعیف یا محو کردن اجماع عمل کنند. این نیروها ممکن است شامل ناهمگونی آموزش اعضا در کشش فکری و هژمونی زمینه­های مجاور و مجموعه­ای از دانش و نظریه همیشه در حال تغییر باشد (استلی، ۱۹۸۵؛ ویتلی، ۱۹۸۴).

مدیریت استراتژیک نشان­دهنده موردی از یک رشته دانشگاهی است که انتظار می­رود معنای اجماعی آن شکننده و حتی فاقد آن باشد. این رشته نسبتاً جوان است، که در سال ۱۹۷۹ از «سیاست کسب­وکار» مفهوم­آفرینی و نامگذاری مجدد شده است (شندل و هوفر، ۱۹۷۹). موضوعات مورد علاقه آن با چند زمینه قوی دیگر، از جمله اقتصاد، جامعه­شناسی، بازاریابی، امور مالی و روانشناسی همپوشانی دارد (همبریک، ۲۰۰۴)، و اعضای شرکت­کننده آن در سنت­های بسیار متفاوتی آموزش دیده­اند – برخی در گروه­های اقتصاد، برخی در گروه­های مدیریت استراتژیک، برخی در رفتار سازمانی، برخی در بازاریابی و غیره. بنابراین تعجبی ندارد که تعاریف منتشر شده و مورد حمایت مدیریت استراتژیک متفاوت باشند (همانطور که در ادامه مرور خواهیم کرد). می­توانیم پیش­بینی کنیم که درخواست دانش­پژوهان مدیریت استراتژیک برای تعریف این زمینه مجموعه­ای از پاسخ­ها را ایجاد می­کند. بنابراین، چگونه حوزه مدیریت استراتژیک هویت جمعی و متمایز بودن خود را حفظ می­کند؟ پاسخ این است: ما پیش­بینی می­کنیم که آیا اجماع ضمنی قوی در مورد ماهیت این زمینه وجود دارد، حتی اگر در مورد تعریف رسمی آن ابهام وجود داشته باشد. این پارادوکس یادآور نقل قول پاتر استوارت قاضی دیوان عالی آمریکا است: «من مطمئن نیستم که چگونه پورنوگرافی را تعریف کنم، اما وقتی آن را می­بینم می­دانم» (ژاکوبلیس وی اوهایو ، ۳۷۸ ایالات متحده ۱۸۴، ۱۹۶۴)

 اظهارات افسانه­ای استوارت یک چالش اساسی را پیش­روی حوزه مدیریت جوان استراتژیک قرار می­دهند. دقیقاً آن چیست؟ در مورد ماهیت این زمینه نیاز به گفتمان و تأمل وجود دارد. دانشمندان – به ویژه دانشمندان جوان – به نشانه­های تحلیلی نیاز دارند تا به آنها در درک دامنه و معنای این حوزه کمک کند. انجام تحقیقات در زمینه مدیریت استراتژیک به چه معناست؟ برای این که به عنوان یک محقق مدیریت استراتژیک دیده شوید، چه چیزی لازم است؟ در حالی که تحلیل­های قبلی افزایش و سقوط نظریه­ها یا موضوعات تحقیقاتی خاص در مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار داده است (هاسکیسون، ۱۹۹۱؛ راموس رودریگز و رویز ناوارو ، ۲۰۰۴)، در این مقاله یک هدف اساسی­تر را دنبال می­کنیم: شناسایی تعریف اجماع-چه ضمنی و چه صریح- یا معنای این حوزه.

در سال ۱۹۷۹، شندل و هوفر (۱۹۷۹) حوزه­ی سیاست تجاری را به عنوان مدیریت استراتژیک معرفی کردند و الگوی جدیدی را با محوریت مفهوم استراتژی پیشنهاد دادند، محققان تحلیل­های متعددی در این زمینه انجام داده­اند. این آثار در درجه اول تلاش کرده­اند تا جنبه­های فکری، روندهای تحقیق و دیدگاه­های نظری این حوزه را بررسی کنند (روملت، شندل و تیس، ۱۹۹۴؛ ساندرز و تامپسون، ۱۹۸۰؛ شندل و کول، ۱۹۸۸). در میان این ارزیابی­های مختلف، برای مثال، هاسکیسون و همکارانش (۱۹۹۹) نوسانات آونگ­مانند را در تأکید این حوزه بر محیط خارجی و منابع داخلی شرکت­ها بررسی کردند. سامر و همکارانش (۱۹۹۰) پیشرفت تاریخی و وضعیت آموزش دکتری در این زمینه را تحلیل کردند. اخیراً، راموس رودریگز و رویز ناوارو (۲۰۰۴) از تحلیل استنادی برای پیشرفت فکری این حوزه استفاده کردند.

با وجود اهمیت این تحلیل­ها، آنها توجه به یک سوال مهم را کنار گذاشته­اند: مدیریت استراتژیک دقیقا چیست؟ عدم علاقه این حوزه به پرداختن به این سوال اساسی به دو دلیل قابل­توجه است. اول اینکه، هویت این رشته، به دلیل ماهیت آن، مبهم و بسیار قابل اعتراض است (همبریک، ۱۹۹۰؛ اسپندر، ۲۰۰۱). این حوزه با چند زمینه توسعه­یافته دیگر، از جمله اقتصاد، بازاریابی، نظریه سازمانی، مالی و جامعه­شناسی تلاقی دارد (بومن ، سینگ و توماس ، ۲۰۰۲). بدون داشتن حس واضح از هویت جمعی و هدف مشترک، مدیریت استراتژیک در معرض حملات فکری و عملی (برای مثال، منابع، فضای مجله و موقعیت­های تصدی) از این حوزه­های دیگر است.

عدم توجه به اصل زمینه برای دلیل دوم قابل توجه است: تعاریف ارائه شده و رسمی منتشرشده از این زمینه بسیار متنوع است. پیوست مجموعه­ای از تعاریف منتخب را ارائه می­دهد، از جمله تعریف لرند و همکارانش (۱۹۶۵) از زمینه پیشرو: سیاست کسب­وکار. محدوده تعاریف بسیار گسترده است. برخی به مدیران عمومی اشاره می­کنند (فردریکسون، ۱۹۹۰؛ جمیسون، ۱۹۸۱؛ شندل و کول، ۱۹۸۸)، در حالی که برخی دیگر چنین نمی­کنند. برخی شرکت یا سازمان کلی را به عنوان واحد تحلیل مربوطه نشان می­دهند (برای مثال، لرند و همکاران، ۱۹۶۵)، در حالی که دیگران چنین تعریفی ندارند. برخی به اهمیت عملکرد یا موفقیت سازمانی اشاره می­کنند (بومان و همکاران، ۲۰۰۲؛ روملت و همکاران، ۱۹۹۴؛ شندل و هوفر، ۱۹۷۹)، برخی به محیط­های خارجی (برای مثال، برکر، ۱۹۸۰؛ جمیسون، ۱۹۸۱)، برخی به منابع داخلی (برای مثال، برکر، ۱۹۸۰؛ جمیسون، ۱۹۸۱)، برخی به اجرای استراتژی اشاره دارند (ون کوونبرگ و کول، ۱۹۸۲)، و برخی دیگر به هیچ یک از اینها اشاره نمی­کنند (برای مثال، اسمیرچیچ و استابارت، ۱۹۸۵).

تحلیل SWOT:

SWOT مخفف عبارت «نقاط قدرت، نقاط ضعف، فرصت و تهدید» است. تحلیل SWOT شما را در شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان (S-W) و همچنین فرصت­ها و تهدیدهای بزرگتر (O-T) راهنمایی می­کند. داشتن آگاهی کامل­تر از وضعیت هم به برنامه­ریزی استراتژیک و هم به تصمیم­گیری کمک می­کند. روش SWOT در ابتدا برای کسب­وکار و صنعت توسعه یافته بود، اما به همان اندازه در کار سلامت و توسعه جامعه، آموزش و حتی برای رشد شخصی مفید است(دانشگاه کانزاس، ۲۰۱۴).

SWOT یک روش برنامه­ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت­ها و تهدیدهای مربوط به یک پروژه، سازمان یا در یک کار تجاری استفاده می­شود.

  • نقاط قوت جنبه­ها یا ویژگی­های کسب­وکار یا تیم­های پروژه­ای هستند که برتری آن را نسبت به دیگران نشان می­دهند.
  • نقاط ضعف جنبه­ها یا ویژگی­هایی هستند که سازمان را نسبت به سایرین در موقعیت نامناسب قرار می­دهند.
  • فرصت­ها چشم­اندازهای داخلی و خارجی هستند که می­توانند عملکرد سازمان را در چارچوب زمینه بهبود دهند.
  • تهدیدها عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی در محیط هستند که می­توانند در عملکرد یا پروژه مشکل ایجاد کنند.
  • SWOT بر عوامل داخلی و خارجی تمرکز می­کند.

– عوامل داخلی ممکن است شامل موارد زیر باشد: پرسنل، امور مالی، قابلیت جذب سرمایه، عملکرد هیئت مدیره و غیره.

– عوامل بیرونی ممکن است شامل موارد زیر باشند: شرایط اقتصادی، تغییرات تکنولوژیکی، قوانین، تغییرات فرهنگ اجتماعی، رقبا و غیره.

  • SWOT را می­توان در شرکت­های تجاری، ادارات دولتی و سازمان­های غیر انتفاعی استفاده کرد.
  • SWOT را می­توان برای برنامه­ریزی کسب­وکار، برنامه­ریزی استراتژیک، ارزیابی رقبا، توسعه بازاریابی و گزارشات تحقیقاتی انجام داد (کوینسی، لو و هوانگ، ۲۰۱۲).

از کل فرایند برنامه­ریزی استراتژیک، تحلیل SWOT اولین مرحله اما مرحله بسیار مهم در زمینه تحلیل استراتژیک است، همان طور که پشیاردیس (۱۹۹۶) بیان می­کند، محیط برای برنامه­ریزی موثر ضروری است. شخص قبل از هرگونه تصمیم­گیری در مورد سازمان باید با محیطی را که در آن فعالیت می­کند، آشنا باشد تا بتواند توانایی­های خود را با محیطی که سازمان در آن فعالیت می­کند مطابقت دهد. SWOT شامل دو قسمت اصلی است: تحلیل وضعیت داخلی (نقاط قوت و ضعف) و تحلیل محیط خارجی (فرصت­ها و تهدیدها). توجه به این نکته ضروری است که محیط خارجی باید با در نظر گرفتن موقعیت­های واقعی، یعنی تهدیدهای موجود، فرصت­های سوء استفاده نشده و همچنین روندهای احتمالی، به صورت پویا توصیف شود. شرایط داخلی نیز باید بر اساس عوامل موجود مورد بحث قرار گیرد. به عبارت دیگر، تحلیل SWOT نباید شامل نقاط ضعف یا نقاط قوت احتمالی باشد، بلکه باید شامل نقاط ضعف و قوت واقعی باشد (هورن، نیمان و همکاران، ۱۹۹۴).

­برنامه نمونه در عموم:

شهرداری ایوبیه در تاریخ ۱۲/۱۱/۲۰۱۲ بر اساس برخی قوانین و قوانین فرمان شماره ۶۳۶۰ در مورد ایجاد ۲۷ منطقه و شهرداری­های کلانشهر در چهارده شهر تأسیس شد. بر اساس داده­هایADNKS  در دسامبر ۲۰۱۳، تعداد کل جمعیت شهرداری ایوبیه ۳۶۰۵۰۹ نفر است. منطقه ایوبیه از ۳۶ محله مرکزی و ۱۱۷ محله روستایی تشکیل شده است. پرسشنامه انتظارات شهروندان یک مطالعه بازخوردی است که در آن انتظارات شهروندان ساکن در ۳۶ محله مرکزی که از شهرداری خدمات دریافت می­کنند تعیین می­شود و بر اساس آن استراتژی­ها و اهداف طراحی می­شود. این پرسشنامه با هدف تعیین انتظارات، توسعه راه­حل­ها و تبدیل آنها به عوامل مهم برنامه استراتژیک انجام شده است.

این پرسشنامه روی ۱۵۰۰ شهروند ایوبیایی اعمال شد. این سوالات ابتدا با هدف به دست آوردن نظرات در مورد داده­های جمعیت­شناختی و عوامل تعیین­کننده وضعیت، ویژگی­ها و خدمات عمومی محیط کار در شهرداری ایوبیه، اهداف کوتاه­مدت، میان­مدت و بلندمدت شهرداری ایوبیه و فعالیت­های سرمایه­گذاری برنامه­ریزی­شده برای شهرداری ایوبیه ظرف ۵ سال آینده انجام شد. ارزیابی با تأکید بر ۳ گروه از سوالات که چند گزینه­ای، ۵ مقیاسی و باز پاسخ بودند، انجام شد.

مطالعات پرسشنامه انتظارات شهروندان با یک تیم حرفه­ای ۱۰ نفره و در ۹ روز بین ۱۷ تا ۲۵ ژوئیه ۲۰۱۴ تکمیل شد. و تحلیل نتایج پرسشنامه توسط یک تیم دانشگاهی حرفه­ای از طریق نرم­افزار SPSS  (نرم­افزار تحلیل آماری برای ویندوز) انجام شد.

جدول ۱- محله ­هایی که در آنجا پرسشنامه پر شد.

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
حیاتی حرانی۲۰۰۱۳.۳۱۳.۳۱۳.۳
ایوپ نبی۱۳۰۸.۷۸.۷۲۲
سلچوکلو۹۰۶۶۲۸
مرادیه۸۰۵.۳۵.۳۳۳.۳
دیرکلی۸۱۵.۴۵.۴۳۸.۷
باتکنت۷۵۵۵۴۳.۷
آکسسمتتین۷۵۵۵۴۸.۷
اونیکیلر۷۰۴.۷۴.۷۵۳.۴
عثمانلی۶۰۴۴۵۷.۴
آکابه۵۵۳.۷۳.۷۶۱.۱
سیه ماسکوت۵۵۳.۷۳.۷۶۴.۷
ینیس۵۰۳.۳۳.۳۶۸.۱
حبیبیرام۵۰۳.۳۳.۳۷۱.۴
ددئوسمان۴۵۳۳۷۴.۴
تاپداگ۴۰۲.۷۲.۷۷۷.۱
اییوبیه۳۹۲.۶۲.۶۷۹.۷
بوهارا۳۵۲.۳۲.۳۸۲
ایوپکنت۳۵۲.۳۲.۳۸۴.۳
هالپلیباهچه۳۰۲۲۸۶.۳
یاکوبیه۲۰۱.۳۱.۳۸۷.۷
تپه۲۰۱.۳۱.۳۸۹
کاراکویونلو۲۰۱.۳۱.۳۹۰.۳
ینی۱۵۱۱۹۱.۳
تورکمیدانی۱۵۱۱۹۲.۳
کورتولوش۱۵۱۱۹۳.۳
کادی اوغلو۱۵۱۱۹۴.۳
آکدیلک۱۰۰.۷۰.۷۹۵
سلمان۱۰۰.۷۰.۷۹۵.۷
کندیرچی۱۰۰.۷۰.۷۹۶.۳
یوسف پاشا۱۰۰.۷۰.۷۹۷
بوچاکچی۱۰۰.۷۰.۷۹۷.۷
حکیمدده۱۰۰.۷۰.۷۹۸.۳
بیکاپوسو۸۰.۵۰.۵۹۸.۹
گوموشکوشاک۷۰.۵۰.۵۹۹.۳
گل۵۰.۳۰.۳۹۹.۷
پینارباشی۵۰.۳۰.۳۱۰۰
مجموع۱۵۰۰۱۰۰۱۰۰ 

جدول ۲- زمان اقامت پاسخ­دهندگان

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
۱ تا ۳ سال۹۴۶.۳۶.۶۶.۶
۴ تا ۷ سال۲۱۶۱۴.۴۱۵.۱۲۱.۶
۸ تا ۱۰ سال۲۷۲۱۸.۱۱۹۴۰.۶
۱۱ تا ۱۳ سال۲۳۲۱۵.۵۱۶.۲۵۶.۸
۱۴ سال به بالا۶۱۸۴۱.۲۴۳.۲۱۰۰
مجموع۱۴۳۲۹۵.۵۱۰۰ 

همانطور که از مقادیر جدول ۲ مشخص است، ۵۷ درصد از افرادی که در ایوبیه ساکن هستند بیش از ۱۰ سال در این منطقه زندگی می­کنند. این بدان معناست که شرکت­کنندگان با مشکلات منطقه به خوبی آشنا هستند و سهم قابل توجهی در شکل­گیری آینده منطقه خواهند داشت.

جدول ۳- وضعیت تحصیلی پاسخ دهندگان

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
بی­سواد۱۶۲۱۰.۸۱۱.۱۱۱.۱
با سواد – تحصیل نکرده۲۳۱۱۵.۴۱۵.۸۲۶.۹
دبستان۵۳۲۳۵.۵۳۶.۴۶۳.۳
دبیرستان۳۵۱۲۳.۴۲۴۸۷.۳
دانشگاه۱۷۵۱۱.۷۱۲۹۹.۲
تحصیلات تکمیلی۱۱۰.۷۰.۸۱۰۰
مجموع۱۴۶۲۹۷.۵۱۰۰ 
تعداد افرادی که پاسخ ندادند۳۸۲.۵  
مجموع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر جدول مشخص است، تعداد کمی از شهروندان منطقه ایوبیه که در این پرسشنامه شرکت کرده­اند مدرک کارشناسی ارشد دارند، اکثر آنها فارغ­التحصیل دبستانی و بی­سواد هستند، برخی از آنها فارغ­التحصیل دبیرستان و تعداد کمی فارغ­التحصیل دانشگاه هستند، این نشان می­دهد که شهرداری باید برای افزایش سطح تحصیلات در این منطقه پیش قدم شود.

جدول ۴- سن پاسخ­ دهندگان

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
۱۵ تا ۲۵ سال۲۲۰۱۴.۷۱۴.۹۱۴.۹
۲۶ تا ۳۵ سال۳۷۴۲۴.۹۲۵.۴۴۰.۴
۳۶ تا ۴۵ سال۳۶۰۲۴۲۴.۵۶۴.۸
۴۶ تا ۵۵ سال۳۱۷۲۱.۱۲۱.۵۸۶.۳
۵۶ تا ۶۵ سال۱۳۸۹.۲۹.۴۹۵.۷
۶۶ سال به بالا۶۳۴.۲۴.۳۱۰۰
جمع۱۴۷۲۹۸.۱۱۰۰ 
تعداد افرادی که پاسخ ندادند۲۸۱.۹  
جمع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر جدول مشخص است، شهروندان منطقه ایوبیه که در پرسشنامه شرکت کرده­اند به رده­های کودک، جوان، بزرگسال و سالمند تقسیم می­شوند. این توزیع نشان می­دهد که باید برنامه­ریزی جدی برای بزرگسالان و جوانان انجام شود. علاوه بر این، گروه سنی را نباید نادیده گرفت.

جدول ۵- جنسیت پاسخ­دهندگان

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
زن۱۹۱۱۲.۷۱۳.۹۱۳.۹
مرد۱۱۸۰۷۸.۷۸۶.۱۱۳۳
جمع۱۳۷۱۹۱.۴۱۰۰ 
تعداد افرادی که پاسخ ندادند۱۲۹۸.۶  
جمع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر جدول مشخص است، ۸۶ درصد شهروندان منطقه ایوبیه که در پرسشنامه شرکت کردند مرد و ۱۴ درصد زن هستند.

جدول ۶- شغل پاسخ­ دهندگان

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
صنعتگر۴۰۴۲۶.۹۲۷.۴۲۷.۴
خانه­دار۱۳۴۸.۹۹.۱۳۶.۴
افسر۱۲۳۸.۲۸.۳۴۴.۸
کارگر۲۷۴۱۸.۳۱۸.۶۶۳.۳
کشاورز۱۷۲۱۱.۵۱۱.۷۷۵
مربی۷۲۴.۸۴.۹۷۹.۹
دانشگاهی۱۹۱.۳۱.۳۸.۲
دکتر۱۲۰.۸۰.۸۸۲
پرسنل فنی۲۶۱.۷۱.۸۸۳.۷
سایر۲۴۰۱۶۱۶.۳۱۰۰
مجموع۱۴۷۶۹۸.۴۱۰۰ 
تعداد افرادی که پاسخ ندادند۲۴۱.۶  
مجموع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر موجود در جدول مشخص است، بیشتر شهروندان منطقه ایوبیه که در این پرسشنامه شرکت کرده­اند صنعتگر هستند، و کارگران و کشاورزان به ترتیب دومین و سومین گروه شغلی هستند. گروه­های حرفه­ای باید در برنامه­ریزی­های مربوط به آینده منطقه مورد توجه قرار گیرند.

جدول ۷- سطح درآمد پاسخ ­دهندگان

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان(%)درصد کل (%)
۰ تا ۳۰۰ لیره ترک۱۸۱۱۲.۱۱۲.۶۱۲.۶
۳۰۱ تا ۶۰۰ لیره ترک۱۷۱۱۱.۴۱۱.۹۲۴.۶
۶۰۱ تا ۹۰۰ لیره ترک۳۱۵۲۱۲۲۴۶.۶
۹۰۱ تا ۱۲۰۰ لیره ترک۲۷۹۱۸.۶۱۹.۵۶۶.۱
۱۲۰۱ تا ۱۵۰۰ لیره ترک۱۴۹۹.۹۱۰.۴۷۶.۵
۱۵۰۱ تا ۱۸۰۰ لیره ترک۱۷۲۱۱.۵۱۲۸۸.۵
۱۸۰۱ تا ۲۱۰۰ لیره ترک۱۲۲۸.۱۸.۵۹۷
۲۱۰۱ لیره ترک و بیشتر۴۳۲.۹۳۱۰۰
مجموع۱۴۳۲۹۵.۵۱۰۰ 
تعداد افرادی که پاسخ ندادند۶۸۴.۵  
مجموع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر جدول مشخص است، اکثر شهروندان منطقه ایوبیه که در پرسشنامه شرکت کرده­ا­ند درآمدی برابر با حداقل هزینه یا کمتر از آن را دارند. این نکته این ایده را تأیید می­کند که پروژه­ها باید از نظر توسعه اقتصادی در منطقه توسعه داده شوند.

عوامل تعیین وضعیت، آینده و خدمات عمومی منطقه ایوبیه

توجه: شهرداری ایوبیه پس از انتخابات محلی در ۳۰ مارس ۲۰۱۴ تأسیس شد. پرسشنامه با هدف مدیریت استراتژیک در چهارمین ماه تأسیس آن انجام شد. نتایج رضایتمندی زیر از این پرسشنامه در دوره­ای انجام شده است که شهروندان مفهوم جدید شهرداری منطقه را دریافت نکرده­اند، همچنین شامل ارزیابی شهروندان مربوط به شهرداری متروپولتین است.

جدول ۸- عوامل تعیین­ کننده وضعیت محیط کار

عوامل تعیین­کننده وضعیت محیط کاردرجه رضایت (%)
دسترسی به افراد مرتبط و مناسب در روابط شما با شهرداری ایوبیه۵۰
اجرای به موقع کارها۶۰
توضیحات رضایت­بخش برای خواسته­ها و مشکلات شما۵۶
علاقه، مهربانی و درک پرسنل شهرداری ایوبیه نسبت به شهروندان۵۸
تصویر عمومی شهرداری ایوبیه (تأثیر آن بر شما)۶۶
آگاه­سازی شهروندان۶۰
میانگین۵۸

همانطور که از مقادیر موجود در جدول مشخص است، میزان رضایت از محیط کاری شهرداری توسط شهروندان ناحیه ایوبیه که به پرسشنامه پاسخ داده­اند، ۵۸ درصد است. تصور می­شود که این سطح از رضایت باید برای شهرداری جدید مثبت ارزیابی شود.

جدول ۹- عوامل تعیین­ کننده توسعه خدمات

عوامل تعیین­کننده پیشرفت خدماتدرجه رضایت(%)
پیگیری کار انجام­شده۵۸
دانش و تجربه۶۳
هدفمندی۶۱
صداقت۶۷
رازداری (یا محرمانگی)۶۸
اعتقاد به توانایی مدیریت در حل مشکلات – قابلیت اطمینان۶۷
میانگین۶۴

همانطور که از مقادیر این جدول مشخص است، میزان رضایت شهروندان ایوبیه که در پرسشنامه تعیین توسعه در خدمات شهرداری شرکت کرده­اند ۶۴ درصد است. این سطح برای شهرداری جدید بسیار مهم است. این سطح رضایت به معنای اعتماد شهروندان به مدیریت است. شهرداری باید ضمن تعیین فعالیت­های خود از این امانت حمایت کند و سطح این اعتماد را به طور مداوم افزایش دهد.

جدول ۱۰- خدمات شهرداری ایوبیه

خدمات شهرداری ایوبیهدرجه رضایت(%)
خدمات نظافتی را که توسط شهرداری ایوبیه انجام می­شود، چگونه می­بینید؟۵۸
به نظر شما خدمات فرهنگی و ورزشی انجام­شده توسط شهرداری ایوبیه چگونه است؟ (مانند کنسرت، تئاتر، مسابقات ورزشی)۵۱
به نظر شما خدمات امنیتی پلیس توسط شهرداری ایوبیه چگونه است؟ (مانند نظارت بر محل کار و بازار)۵۶
خدمات پارک و باغ توسط شهرداری ایوبیه را چگونه می­بینید؟۶۱
کمک هزینه­های اجتماعی را (آشپزخانه عمومی، چادر افطار، کمک هزینه غذا و غیره) که توسط شهرداری ایوبیه پرداخت می­شوند، چگونه می­بینید؟۷۲
به نظر شما خدمات گردشگری و تبلیغاتی که توسط شهرداری ایوبیه انجام می­شود، چگونه است؟۴۷
به نظر شما خدمات جاده­ای، آسفالت و روسازی را که توسط شهرداری ایوبیه انجام می­شوند، چگونه هستند؟۵۵
میانگین۵۷

همانطور که از مقادیر موجود در این جدول مشخص است، میزان انتظار از خدمات در بین شهروندان ایوبیه که در پرسشنامه شرکت کرده­­اند، ۵۷ درصد است. اعتقاد بر این است که این سطح باید برای شهرداری جدید مثبت تلقی شود، زیرا این خدمات توسط شهرداری شانلیورفای سابق نیز ارائه شده­اند. موفقیت شهرداری ایوبیه با خدمات شهرداری ارائه­شده ارزیابی از این پس واقع­ بینانه ارزیابی می­شوند.

جدول ۱۰- نحوه اطلاع ­رسانی پاسخ­دهندگان به خدمات شهرداری ایوبیه

چگونه از خدمات شهرداری ایوبیه مطلع خواهید شد؟
 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان (%)کل درصد
من شخصاً می­بینم۱۰۷۷.۱۷.۶۷.۶
از مطبوعات محلی۲۲۷۱۵.۱۱۶۲۳.۶
از تلویزیون محلی۵۲۷۳۵.۱۳۷.۲۶۰.۸
از صفحات وب۸۵۵.۷۶۶۶.۹
از اطراف۴۶۹۳۱.۳۳۳.۱۱۰۰
مجموع۱۴۱۵۹۴.۳۱۰۰ 
افرادی که پاسخ نداده­اند۸۵۵.۷  
مجموع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر موجود در این جدول مشخص است، شهروندان ایوبیه که در این پرسشنامه شرکت کرده­اند از طریق مطبوعات محلی، تلویزیون محلی و کانال­های محیطی از خدمات شهرداری مطلع می­شوند. بنابراین، شهرداری باید دید شهروندان را به درستی هدایت کند. باید پیش­بینی کند که خدمات انجام شده چگونه توسط شهروندان درک می­شود.

جدول ۱۱- آیا پاسخ ­دهندگان مدیریت شهرداری ایوبیه را می­شناسند؟

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان (%)کل درصد
بله، همه آنها۸۲۵.۵۵.۸۵.۸
بله، برخی از آنها۵۵۸۳۷.۲۳۹.۲۴۴.۹
بله، فقط مدیران۱۸۱۱۲.۱۱۲.۷۵۷.۷
نه، هیچکدام۶۰۳۴۰.۲۴۲.۳۱۰۰
مجموع۱۴۲۴۹۴.۹۱۰۰ 
افرادی که پاسخ نداده­اند۷۶۵.۱  
مجموع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر جدول مشخص است، شهروندان ایوبیه­ای که در پرسشنامه شرکت کرده­اند، مدیریت شهرداری را به خوبی نمی­شناسند. بنابراین، مدیریت شهرداری باید فعالیت­هایی را انجام دهد که با شهروندان ملاقات کند. آن باید از نشریه­ها، جزوات، صفحات وب و غیره که شهرداری را معرفی می­کنند، استفاده کنند.

جدول ۱۲- پاسخ به سوال در کدام یک از جلسات زیر می­خواهید با مدیریت شهرداری گردهم آیید؟

 تعداد افراددرصد (%)درصد پاسخ­دهندگان (%)کل درصد
سازمان­های غیر دولتی۲۱۹۱۴.۶۱۵.۵۱۵.۵
جلسات محله۶۹۳۴۶.۲۴۹.۲۶۴.۷
روزهای شهروندی۳۶۳۲۴.۲۲۵.۸۹۰.۵
خانه­های دستورالعمل ۲۱ محلی (شوراهای شهر، شوراهای جوانان، شوراهای زنان)۱۳۴۸.۹۹.۵۱۰۰
مجموع۱۴۰۹۹۳.۹۱۰۰ 
تعداد افرادی که پاسخ نداده­اند۹۱۶.۱  
مجموع۱۵۰۰۱۰۰  

همانطور که از مقادیر این جدول مشخص است، مشاهده می­شود که شهروندان ایوبیه می­خواهند در جلسات محله با مدیریت شهرداری گرد هم آیند. بنابراین، جلسات سالانه محله در سراسر منطقه باید برنامه­ریزی شوند. در تمامی محله­ها، اهداف، فعالیت­ها یا پروژه­های شهرداری باید با شهروندان به اشتراک گذاشته شوند.

جدول ۱۳- زمینه سرمایه­گذاری مورد تقاضای شهروندان

 زمینه سرمایه­گذاریتعداد افراددرصد (%)رتبه اولویت
۱برنامه­ریزی محیطی۳۴۶۱۲%۱
۲برنامه­ریزی راه و جاده۳۴۳۱۲%۲
۳ساخت پارک و باغ۳۰۴۱۱%۳
۴خدمات بهداشتی یا تاسیس بیمارستان۲۸۹۱۰%۴
۵نظافت۱۶۵۶%۵
۶ساخت مدرسه۱۰۹۴%۶
۷مرکز آموزشی باید تأسیس شود۱۰۱۴%۷
۸مشکل حمل­ونقل باید حل شود۷۸۳%۸
۹دگرگونی شهری۷۶۳%۹
۱۰توسعه اقتصادی۷۲۳%۱۰
۱۱عملکرد فعالیت­های اجتماعی۶۴۲%۱۱
۱۲افتتاح مارکت­پلیس­ها یا بازار منطقه۶۳۲%۱۲
۱۳تأسیس کارخانه­ها۵۸۲%۱۳
۱۴ساخت پارکینگ۵۶۲%۱۴
۱۵قطع برق باید متوقف شود۴۶۲%۱۵
۱۶مراکز خرید۴۲۱%۱۶
۱۷سند مالکیت خانه­ها باید ارائه شود۳۶۱%۱۷
۱۸ایجاد فرصت­های شغلی۳۴۱%۱۸
۱۹مناطق سبز۳۲۱%۱۹
۲۰ساخت مسجد۲۹۱%۲۰
۲۱خانه­های مراسم ترحیم۲۵۱%۲۱
۲۲افتتاح مکان­های صنعتی۲۳۱%۲۲
۲۳افزایش فعالیت­های گردشگری۲۳۱%۲۳
۲۴ادامه پروژه­های ناتمام۲۲۱%۲۴
۲۵مراکز یا مجتمع­های تجاری۲۲۱%۲۵
۲۶مشکل ترافیک باید حل شود۲۲۱%۲۶
۲۷مسکن انبوه۱۹۱%۲۷
۲۸زمین ورزشی۱۸۱%۲۸
۲۹مشکل آب باید حل شود۱۷۱%۲۹
۳۰نظافت محیط۱۵۱%۳۰
۳۱روسازی۱۴۱%۳۱
۳۲مرکز کنگره، فرهنگ و هنر۱۴۱%۳۲
۳۳حذف زندان۱۳۱%۳۳
۳۴تعیین مرکز جمع­آوری زباله و قرار دادن سطل­های زباله۱۱۱%۳۴
۳۵حفاظت از مناطق کشاورزی۱۱۱%۳۵
۳۶زیرساخت۱۰۱%۳۶
۳۷روشنایی۱۰۱%۳۷
۳۸سامان­بخشی سمت قلعه۹۰%۳۸
۳۹باغ۸۰%۳۹
۴۰چمن مصنوعی۸۰%۴۰
۴۱خانه­های ساختمانی۸۰%۴۱
۴۲پارک­های کودک۷۰%۴۲
۴۳تاسیس سازمان خیریه۷۰%۴۳
۴۴منطقه مسکونی جدید باید ایجاد شود۷۰%۴۴
۴۵گسترش خیابان­ها۶۰%۴۵
۴۶پایان دادن به شهرنشینی بدون هدایت۶۰%۴۶
۴۷دوره­های قرآن­خوانی۶۰%۴۷
۴۸شیوه­های بازیافت۵۰%۴۸
۴۹امنیت۵۰%۴۹
۵۰استخر۵۰%۵۰
۵۱برنامه­ریزی شهرسازی۵۰%۵۱
۵۲غذای رایگان عمومی۴۰%۵۲
۵۳حذف ایستگاه­های پایه۴۰%۵۳
۵۴آموزش دینی باید ارائه شود۴۰%۵۴
۵۵کمک مالی به افراد فقیر۴۰%۵۵
۵۶انتقال دامداری به خارج از شهر۴۰%۵۶
۵۷مبارزه با مواد مخدر۴۰%۵۷
۵۸جنگل­سازی۳۰%۵۸
۵۹آسفالت۳۰%۵۹
۶۰ایجاد مناطق بزرگ و وسیع۳۰%۶۰
۶۱مرکز جوانان۳۰%۶۱
۶۲دفع حشرات۳۰%۶۲
۶۳مراکز فرهنگی زنان۳۰%۶۳
۶۴خدماترسانی به روستاها۳۰%۶۴
۶۵افزایش خیابان­ها۳۰%۶۵
۶۶دستگاه خودپرداز۲۰%۶۶
۶۷کمک هزینه برای کشاورزان۲۰%۶۷
۶۸مکان سرگرمی۲۰%۶۸
۶۹تعمیر و نگهداری خانه­های قدیمی۲۰%۶۹
۷۰نداشتن حیوان در خانه۲۰%۷۰
۷۱بازار حیوانات۲۰%۷۱
۷۲باید از سرقت جلوگیری شود۲۰%۷۲
۷۳روشنایی۲۰%۷۳
۷۴فاضلاب۲۰%۷۴
۷۵کلانتری۲۰%۷۵
۷۶کتابخانه۲۰%۷۶
۷۷مختار باید دوباره سازماندهی شود۲۰%۷۷
۷۸اعزام سوریه­ای­ها به چادرها۲۰%۷۸
۷۹سالن سینمای تئاتر ییلماز گونی۲۰%۷۹
۸۰دوره برای کودکان۱۰%۸۰
۸۱مرکز بهداشت دندان۱۰%۸۱

همانطور که از مقادیر این جدول مشخص است، انتظارات شهروندان ایوبیه که از شهرداری ایوبیه در پرسشنامه شرکت کرده­اند ذکر شده است. مدیریت شهرداری باید برنامه­های خود را مطابق با این لیست انجام دهد.

انتظارات ذینفعان خارجی:

در طول آماده­سازی برای برنامه راهبردی ۲۰۱۵-۲۰۱۹ برای شهرداری ایوبیه، علاوه بر کارگاه­های آموزشی که برای تعیین فعالیت­ها و اولویت­های آنها انجام شده بود، فرم­های پرسشنامه انتظارات به بیش از ۶۰ موسسه دولتی و بیش از ۹۰ نهاد غیر دولتی ارسال شد. انتظار می­رود سازمان­ها بتوانند انتظارات و نظرات را به دست آورند. ما پاسخ­ها را بررسی کردیم و تیم برنامه­ریزی استراتژیک در برنامه استراتژیک تجدید نظر کرد.

جدول ۱۴- پاسخ به سوال «شهرداری ایوبیه چه مسائلی را باید در اولویت قرار دهد؟»

موضوعتعداد انتخابنرخ %
انجام مطالعات برای داشتن تصویر شهر تاریخی و فرهنگی ۱۴۸.۹۷
شروع تحول شهری ۸۵.۱۳
انجام مطالعات جدی برای حفاظت از آثار تاریخی ۸۵.۱۳
مرمت آثار تاریخی ۷۴.۴۹
همکاری با موسسات خیریه ۷۴.۴۹
اولویت­بندی خدمات فرهنگی ۷۴.۴۹
تجهیز باغ­های مدرسه ۶۳.۸۵
حمایت از دانش­آموزان فقیر ۵۳.۲۱
انجام فعالیت­های فرهنگی برای دانش­آموزان ۵۳.۲۱
کارهای مرمت ساختمان­های قدیمی ۵۳.۲۱
برنامه­ریزی­های جدی در تحول شهری ۵۳.۲۱
افتتاح جاده­ها و خیابان­های جدید ۴۲.۵۶
افزایش نهادهای اجتماعی۴۲.۵۶
ساختمان تعزیه خانه ۴۲.۵۶
حل مشکلات برق ۴۲.۵۶
بدست آوردن پیشنهادات از سازمان­های غیردولتی برای پروژه­هایی که باید انجام شوند۴۲.۵۶
تعیین فعالیت­های مشترک زنان با انجمن­های زنان ۴۲.۵۶
اتخاذ تصمیمات اساسی برای ایوبیه بدون خانه­های مجلل ۳۱.۹۲
حل مشکلات زیرساختی ۳۱.۹۲
انجام پروژه­های حفاظت از زیبایی­های طبیعی ۳۱.۹۲
اولویت­بندی دوره­های حرفه­ای به منظور ایجاد و جایگزینی برای نیروی کار کشاورزی فصلی۳۱.۹۲
همکاری در مطالعات مربوط به سلامت شهروندان ۳۱.۹۲
تکمیل روشنایی خیابان­ها و معابر۳۱.۹۲
توجه خاص برای بازدید از اماکن۳۱.۹۲
تهیه مواد مورد نیاز مدارس ۲۱.۲۸
تعیین نیاز آموزشی به طور مشترک در تحول شهری ۲۱.۲۸
خدمات نظافت برای مدارس۲۱.۲۸
اولویت­بندی مدارس در زمینه زیست محیطی ۲۱.۲۸
پشتیبانی لجستیکی برای ارائه کمک­ها به نیازمندان۲۱.۲۸
انجام مطالعات جدی برای سلامت شهروندان۲۱.۲۸
برنامه­ریزی زمینه­های بازسازی جدید۲۱.۲۸
افتتاح کتابخانه­های عمومی۲۱.۲۸
ایجاد مارکت­پلیس منطقه و نظارت بر آنها۲۱.۲۸
ساخت روگذر در نزدیکی مدارس۲۱.۲۸
ایجاد نقاط گردشگری۲۱.۲۸
تمرکز بر مطالعات افزایش آگاهی برای تمیز کردن۲۱.۲۸
ایجاد زیرساخت فاضلاب در روستاها۲۱.۲۸
حمایت از موسسات خیریه۲۱.۲۸
تمهیدات مربوط به منطقه صنعت سازمان­یافته۱۰.۶۴
ساخت وسایل ورزشی۱۰.۶۴
روشنایی قبرستان­ها۱۰.۶۴

جدول ۱۵- پاسخ به این سوال که «شهرداری ایوبیه باید چه چیزهایی را در اولویت قرار دهد؟»

موضوعشماره ترجیحات
دگرگونی شهری۲۷
حفاظت از میراث تاریخی۲۴
پارک­ها و باغ­ها۲۲
خدمات نظافت۲۱
نظارت و کنترل۲۰
ورزش۱۹
خدمات اجتماعی۱۹
راه­سازی و نگهداری۱۹
شهرسازی۱۴
حفاظت از محیط طبیعی۱۴
فرهنگ-هنر۱۱
خدمات بهداشتی شهروندان۷
شهرداری الکترونیکی۵
خدمات دامپزشکی۲

تحلیل SWOT:

SWOT: (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت­ها و تهدیدها) روشی است که در آن موسسه و شرایط موثر بر موسسه به طور سیستماتیک مورد بررسی قرار می­گیرد. در این تحلیل، نقاط قوت و ضعف موسسه و همچنین فرصت­ها و تهدیدهای احتمالی مشخص می­شوند.

جدول ۱۶- تحلیل SWOT شهرداری ابوبیه

نقاط قوتنقاط ضعف
مدیریت عالی با آگاهی از چرخه بصری و پروژه درک مدیریت کارکنان فداکار، توانمند و مجرب ارتباط قوی با سایر نهادها دسترسی به اینترنت فیبر نوری جلسات دوره­ای با هدف هماهنگی اهمیتی که مدیریت عالی شهرداری به شهرداری اجتماعی، فرهنگی، فیزیکی، اقتصادی و شرکتی می­دهد. وجود اداره روابط خارجی که پلی برای دسترسی به بودجه و آماده­سازی پروژه­ها ایجاد می­کند دارای بودجه مستقل دارای ارگان تصمیم­گیری موسسه بدون بدهیکمبود تجهیزات فنی کمبود خدمات تعداد پرسنل ناکافی پارک ماشین نامناسب آرشیو شرکت نامناسب کمبود تجهیزات در اداره­ها کم بودن قابل­توجه تعداد پرسنل فنی و واجد شرایط زمینه خدمات بسیار گسترده و پراکنده نقص در استفاده از طرح­ها و مجوزها ساختار شرکت ناقص دارایی­های منقول و غیرمنقول نامناسب شهرداری
فرصت­هاتهدیدها
غنای ساختار مذهبی، تاریخی و فرهنگی در منطقه افزایش پروژه­های بزرگ و معتبر سرمایه­گذاری در منطقه وجود مناطق باز برای توسعه و اقامتگاه در طرح­های جدید ساختمانی ۷۱.۸ درصد جمعیت جوان مناطق مسکونی انبوه منطقه آزاد و مناطق سازمان­یافته صنعت در منطقه قانون شماره ۶۳۶۰ منابع غنی و کمک مالی که در اختیار مدیریت محلی قرار می­گیرد نیروی انسانی جوان و کارآفرین اهمیتی که دولت مرکزی به مدیریت­های محلی می­دهد تحولات در عضویت اتحادیه اروپا پروژه GAP زمین­های کشاورزی وسیع، قابل آبیاری و کارآمد سطح تحصیلات پایین شهروندان  خانه­های انبوه و شهرنشینی غیرقابل برنامه­ریزی­شده تعداد زیادی از نقص­های زیربنایی و روبنایی عدم هماهنگی بین نهادها در شهر تعداد زیاد مهاجرت­ها خیابان­های باریک در منطقه عدم توزیع گاز طبیعی در منطقه فعالیت­های نامعقول دامداری دعاوی حقوقی علیه شهرداری از موسسات منحل شده پیچیدگی مجوز با شهرداری متروپولیتن افزایش سریع جمعیت سطح درآمد پایین مردم افزایش تعداد مهاجران سوریه­ای به دلیل جنگ سوریه و اقامت دائم آنها مشکل ساخت­وساز در منطقه سطح بالای بیکاری در منطقه

ارزیابی عمومی:

مطابق توضیحات بالا، مدیریت استراتژیک فرایندی است که سازمان را هدایت می­کند، که فعالیت­ها را با هم انجام دهد، تا به اهداف استراتژیک برسد. تحلیل SWOT، که با دیدگاه استراتژیک مورد تأکید قرار می­گیرد، با توجه به پرسشنامه­های انتظارات شهروندان و داده­های ذینفعان داخلی و خارجی، نقشه مسیر مهمی برای مدیریت استراتژیک است. سازمان­ها می­توانند خود را از طریق مدیریت استراتژیک ارزیابی کنند. از طریق مدیریت استراتژیک، سازمان می­تواند خود را بسنجد. نقاط قوت و ضعف خود را ارائه دهد. به این ترتیب، سازمان­ها می­توانند به طور عینی ببینند که به چه اهدافی می­توانند برسند یا به چه اهدافی نمی­توانند برسند. به لطف مدیریت استراتژیک، سازمان­ها می­توانند خود را یکپارچه ببینند. این یکپارچگی هم مدیریت و سازمان مناسبی را ارائه می­دهد و هم پرسنل را به حرکت در راستای اهداف سازمان سوق می­دهد. اگر نهادهای دولتی که به تحلیل وضعیت منابع فیزیکی، انسانی و اقتصادی سازمان انجام می­دهند، مدیریت استراتژیک را به طور موثر اعمال کنند، می­توانند از منابع خود به طور فعال و موثر استفاده کنند. اگر سازمان­های فاقد دیدگاه­های استراتژیک نتوانند هدف خود را به وضوح مشخص کنند، نمی­توانند چشم­اندازی برای ایجاد اهداف خود داشته باشند. مدیریت استراتژیک که یک فرایند مبتنی بر تحلیل و مشاهده است، ایجاد یک ساختار سازمانی را به منظور جلوگیری از هرگونه نقص یا نوسانات آینده و ایجاد اهداف با دیدگاه بصری، امکان­پذیر می­سازد. اگر شهرداری منطقه ابوبیه که برنامه استراتژیک خود را با توجه به نتایج پرسشنامه فوق ایجاد کند، اصول مدیریت استراتژیک را مد نظر قرار دهد، به هدف خود برای پیشگام شدن در مسائل شهرداری می­رسد و خدمات عمومی خود را ادامه دهد. بخش عمومی باید به مدیریت استراتژیک تبدیل شود تا با تغییرات زمان همگام باشد، تحولات جدید را دنبال کند و به انتظارات اجتماعی پاسخ دهد.


[۱] Şanlıurfa

[۲] Profit margin

[۳] Fred

[۴] Dess

[۵] Gregory

[۶] Lumpkin

[۷] Taylor