از چرخه عمر محصول بهره برداری کنید

11

از چرخه عمر محصول بهره برداری کنید

از چرخه عمر محصول بهره برداری کنید 700 500 دکتر علی ناصرحجتی

اکثر مدیران ارشد بازاریابی هوشیار و متفکر ، با مفهوم چرخه عمر محصول آشنا هستند. حتی تعداد انگشت شماری از رؤسای شرکت‌ های بزرگ بین ‌المللی و امروزی نیز , خود را با این مفهوم وسوسه انگیز آشنا کرده اند. با این حال ، طی نظرسنجی اخیری که من از چنین مدیرانی انجام دادم ، نشان داد که هیچ کدام از این مفهوم به هر نحو استراتژیک استفاده نمیکنند ، و متأسفانه تعداد کمی از آن‌ ها بودند که از آن به هر شکل تاکتیکی استفاده می‌ کردند. مانند بسیاری از تئوری‌ های جذاب در اقتصاد ، فیزیک و جنسیت ، یک توشه حرفه ‌ای بسیار بادوام ، اما تقریباً بی مصرف و به ظاهر غیرقابل استفاده باقی مانده است که حضور آن در لفاظی بحث های حرفه ای مشروعیت بسیار مطلوب اما ظاهراً دست نیافتنی را به این ایده می بخشد که مدیریت بازاریابی به نوعی یک حرفه است. علاوه بر این ، این احساس دائمی وجود دارد که مفهوم چرخه عمر ، به این ادعای مصرانه در محافل خاصی که بازاریابی نزدیک به نوعی علم است ، درخشندگی و باورپذیری می ‌افزاید.

مفهوم چرخه عمر محصول امروزه تقریباً در مرحله‌ ای است که دیدگاه کوپرنیک از جهان در ۳۰۰ سال پیش بود : بسیاری از مردم در مورد آن می‌ دانستند ، اما به نظر نمی ‌رسید کسی از آن به روشی مؤثر یا سازنده استفاده کند.

اکنون که بسیاری از مردم چرخه عمر محصول را می دانند و به نوعی آن را درک می کنند ، به نظر می رسد زمان آن رسیده است که آن را به کار گیرند. هدف این مقاله ارائه ی راهکارهایی برای استفاده ی مؤثر از این مفهوم و تبدیل دانش وجود آن به ابزار مدیریتی قدرت رقابتی است.

از آن جایی که این مفهوم توسط نویسندگان مختلف و برای مخاطبان مختلف تا حدودی متفاوت ارائه شده است ، مفید است که در اینجا به اختصار آن را مرور کنیم تا هر خواننده زمینه یکسانی برای بحثی که در ادامه ی این مقاله خواهد آمد داشته باشد.

الگوی تاریخی

داستان مراحل طی شده ی اکثر محصولات موفق ، سابقه گذراندن آن ها از مراحل مشخصی است. این مراحل در نمایه ۱ نشان داده شده اند و به ترتیب زیر رخ می دهند :

نمایه ۱ چرخه عمر محصول – کل صنعت

مرحله ۱. توسعه بازار

این مرحله زمانی است که یک محصول جدید برای اولین بار ، قبل از این که تقاضای ثابتی برای آن وجود داشته باشد ، و اغلب قبل از این که از همه لحاظ فنی به طور کامل اثبات شود به بازار ارائه می شود. در این مرحله فروش کم است و به کندی پیش می رود.

مرحله ۲. رشد بازار

در این مرحله تقاضا شروع به افزایش می کند و اندازه کل بازار به سرعت گسترش می یابد. ممکن است به آن ” مرحله صعود ” نیز گفته شود.

مرحله ۳. بلوغ بازار

در این مرحله میزان تقاضا رو به افزایش است و برای اغلب موارد تنها در زمان جایگزینی و نرخ تشکیل خانواده جدید رشد می‌ کند .

مرحله ۴. کاهش بازار

در این مرحله محصول جذابیتش را برای مصرف ‌کننده از دست می ‌دهد و فروش کاهش می یابد ، مانند زمانی که شلاق‌ های حیوانات برای استفاده از کالسکه با ظهور خودروها از بین رفتند یا زمانی که ابریشم با نایلون جایگزین شد.

سه سوال عملیاتی به سرعت برای مدیر اجرایی زیرک پیش می آید :

• با توجه به یک محصول یا خدمات جدید پیشنهادی ، چگونه و تا چه اندازه می توان شکل و مدت هر مرحله را پیش بینی کرد؟

• با توجه به یک محصول موجود ، چگونه می توان تشخیص داد که در چه مرحله ای است؟

• با توجه به این همه دانش ، چگونه می توان از آن به طور موثر استفاده کرد؟

قبل از پرداختن به جزئیات این سؤالات ، توضیح مختصری در مورد هر مرحله مفید خواهد بود.

مرحله توسعه

آوردن یک محصول جدید به بازار مملو از ناشناخته ها ، عدم قطعیت ها و خطرات اغلب ناشناخته است. به طور کلی ، تقاضا باید در مرحله توسعه اولیه بازار محصول ” ایجاد ” شود. این که چقدر طول می کشد بستگی به پیچیدگی محصول ، درجه ی جدید بودن آن ، تناسب آن با نیازهای مصرف کننده ، و وجود جایگزین های رقابتی از هر شکلی دارد. یک درمان قطعی سرطان عملاً به هیچ گونه توسعه بازاری نیاز نخواهد داشت و از حمایت گسترده ی فوری برخوردار می شود اما ، توسعه بازار یک جایگزین برای فرآیند ریخته گری مجسمه سازی با از بین بردن موم ، که ادعا شده است جایگزینی برتر است ، زمان زیادی طول می کشد.

در حالی که بارها نشان داده شده است که توسعه محصول جدید با محوریت مشتری یکی از شرایط اولیه فروش و رشد سود است ، آن چه به طور قطعی تر نشان داده شده است هزینه های ویرانگر و تلفات مکرر مرتبط با عرضه محصولات جدید است. به نظر می ‌رسد برنامه ‌های محصول جدید صادقانه و خوش‌ اندیشه ؛  زمان زیتدی می برد ، هزینه بیشتری می ‌برد ، دام‌ های بیشتری را شامل می‌ شود، باعث اضطراب بیشتر می‌ شود، یا مشاغل بیشتری را از بین می ‌برد. واقعیت این است که اکثر محصولات جدید اصلاً منحنی چرخه عمر کلاسیک ندارند. آن ها در عوض از همان ابتدا دارای یک منحنی بی نهایت نزولی هستند. محصول نه تنها به زمین نمی افتد ؛ به سرعت زیر زمین می رود – شش فوت زیر زمین.

بنابراین ، جای تعجب نیست که برخی از شرکت ‌های سرخورده و به شدت سوخته اخیراً سیاست محافظه‌ کارانه ‌تری را اتخاذ کرده‌اند – چیزی که من آن را « سیاست سیب گاز زده » می ‌نامم. به جای اینکه آرزو داشته باشند اولین شرکتی باشند که فرصتی را می بیند و از آن استفاده می کند ، به طور سیستماتیک از اولین بودن اجتناب می کنند. آن ها به دیگران اجازه می دهند اولین گاز سیب ظاهراً آبداری را که آن ها را وسوسه می کند بخورند. این شرکت ها به دیگران اجازه می دهند که پیشگامی کنند. اگر این ایده عملی شود ، آن ها به سرعت از آن پیروی می کنند. در واقع می گویند : ” مشکل پیشگام بودن این است که پیشگامان توسط سرخ پوستان کشته می شوند.” از این رو، آن ها می گویند (به طور کامل استعاره های خود را در هم می آمیزند) ، ” لازم نیست اولین گاز سیب را بخوریم. دومی به اندازه کافی خوب است.» این شرکت ها مایلند از یک سیب گاز زده بخورند ، اما سعی می کنند به اندازه کافی هوشیار باشند تا مطمئن شوند که فقط کمی از آن استفاده شده است – که حداقل دومین گاز بزرگ را بخورند ، نه دهمین گاز کم مصرف.

مرحله رشد

ویژگی معمول یک محصول جدید موفق ، افزایش تدریجی منحنی فروش آن در مرحله توسعه بازار است. در نقطه ای از این افزایش ، افزایش قابل توجهی در تقاضای مصرف کننده رخ می دهد و فروش افزایش می یابد. رونق برقرار است. این شروع مرحله ۲ است – مرحله رشد بازار. در این مرحله ، رقبای بالقوه ای که تحولات مرحله اول را تماشا کرده اند ، وارد میدان مسابقه می شوند. اولین کسانی که وارد می شوند عموماً کسانی هستند که دارای سیاست بسیار موثر « سیاست سیب گاز زده » هستند. برخی با رونوشت کاربنی از محصول مبتکر وارد بازار می شوند. دیگران بهبودهای عملکردی و طراحی را انجام می دهند. و در این مرحله تمایز محصول و برند شروع به توسعه می کند.

مبارزه بعدی برای حمایت مصرف ‌کننده مجموعه‌ ای کاملاً جدید از مشکلات را برای تولید کننده اصلی ایجاد می‌کند. به‌ جای جستجوی راه ‌هایی برای ترغیب مصرف‌ کنندگان به آزمایش محصول ، فرد موسس اکنون با مشکل قانع ‌کننده‌ تری مواجه می‌ شود که آن‌ ها را برای ترجیح دادن نام تجاری خود باز می‌دارد. این امر به طور کلی نیازمند تغییرات مهمی در استراتژی ها و روش های بازاریابی است. اما سیاست ‌ها و تاکتیک ‌هایی که اکنون اتخاذ می ‌شوند، بی هیچ قید و شرطی تنها انتخاب تولید کننده مبدأ نخواهند بود، و ممکن است به اندازه‌ ی مرحله اول تجربی نباشند. حضور رقبا آنچه که به راحتی می توان امتحان کرد را تحمیل و محدود می کند ، مثلاً آزمایش بهترین سطح قیمت یا بهترین کانال توزیع.

با افزایش سرعت پذیرش مصرف کننده ، باز کردن کانال های توزیع جدید و فروشگاه های خرده فروشی به طور فزاینده ای آسان می شود. پر کردن متعاقباً خطوط توزیع عموماً باعث می شود که فروش کارخانه کل صنعت با سرعت بیشتری نسبت به فروش فروشگاه افزایش یابد. این یک تصور اغراق آمیز از فرصت سود ایجاد می کند که به نوبه خود رقبای بیشتری را جذب می کند. برخی از این ها به دلیل پیشرفت های بعدی در فناوری، میانبرهای تولید، نیاز به دریافت حاشیه کمتر برای توزیع و مواردی از این دست، قیمت های پایین تری را دریافت خواهند کرد. همه این ها در زمان به طور اجتناب ناپذیری صنعت را به آستانه مرحله جدیدی از رقابت سوق می دهد.

مرحله بلوغ

این مرحله جدید مرحله بلوغ بازار است. اولین نشانه ظهور آن شواهدی از اشباع بازار است. این بدان معنی است که اغلب شرکت ‌های مصرف ‌کننده و یا خانوارها دارای چشم‌ انداز فروش هستند یا از محصول استفاده می ‌کنند . فروش در این مرحله به اندازه جمعیت رشد می کند. دیگر نیازی به پر کردن خطوط توزیع نیست. رقابت قیمت در این مرحله شدید می شود. تلاش ‌های رقابتی برای دستیابی به اولویت برند و حفظ آن ، در این جا شامل ایجاد تمایزات دقیق ‌تر در محصول ، در خدمات مشتری ، و در شیوه‌ های تبلیغاتی و ادعاهای مطرح شده برای محصول است.

به طور معمول ، مرحله بلوغ بازار ، تولید کننده را مجبور می ‌کند تا روی نگه ‌داشتن مراکز توزیع ، حفظ فضای قفسه ‌اش ، و در نهایت تلاش برای تضمین توزیع فشرده‌ تر تمرکز کند. در حالی که در مرحله توسعه بازار، موسس به شدت به تلاش‌ های مثبت خرده‌ فروشان و توزیع ‌کنندگان خود برای کمک به فروش محصول خود وابسته بود ، خرده‌ فروشان و توزیع ‌کنندگان در این مرحله اغلب تا حد زیادی به نمایش‌ دهنده کالا و سفارش ‌دهنده کاهش یافته‌ اند. به ویژه در مورد محصولات مارک دار، تولید کننده باید بیش از هر زمان دیگری مستقیماً با مصرف کننده ارتباط برقرار کند.

مرحله بلوغ بازار معمولاً مستلزم نوع جدیدی از تأکید بر رقابت مؤثرتر است. فرد موسس به طور فزاینده‌ ای مجبور می‌ شود بر اساس قیمت ، تفاوت ‌های محصول حاشیه‌ ای یا هر دو، مشتری را جذب کند. محصول ، خدمات و معاملات ارائه شده در ارتباط با آن ، اغلب واضح ترین و مؤثرترین اشکال تمایز هستند. فراتر از این ها ، تلاش هایی برای ایجاد و ارتقای تمایزات خوب محصولات از طریق بسته بندی و تبلیغات و جلب توجه بخش های خاص بازار وجود خواهد داشت. مرحله بلوغ بازار را می ‌توان به سرعت طی کرد ، مانند بسیاری از مدهای بانوان ، یا می‌ تواند برای نسل ‌ها با مصرف سرانه افزایش یا کاهشی پیدا نکند ، مانند مواردی مثل کفش ‌های مردانه و پیچ و مهره های صنعتی. همچنین بلوغ می تواند در حالت کاهش تدریجی اما ثابت سرانه ادامه یابد ، مانند آبجو و فولاد.

مرحله زوال

هنگامی که بلوغ بازار کاهش می یابد و در نتیجه به پایان می رسد، محصول وارد مرحله ۴ – کاهش بازار می شود. در تمام موارد بلوغ و افول صنعت متحول می شود. تعداد کمی از شرکت ها قادر به تحمل طوفان رقابتی هستند. با کاهش تقاضا ، ظرفیت مازادی که قبلاً در طول دوره بلوغ آشکار بود ، اکنون بومی می شود. برخی از تولید کنندگان متوجه این فرایند می شوند اما احساس می ‌کنند که با مدیریت مناسب و زیرکی , آن ‌ها یکی از بازماندگان پس از سیل گسترده این صنعت هستند بنابراین برای این که به افول رقبایشان سرعت بخشند , یا آن ‌ها را در ابتدا به طور داوطلبانه از صنعت خارج کنند , انواع روش‌ های افسردگی شدید را آغاز می‌ کنند , ادغام یا خرید را پیشنهاد می ‌کنند , و به طور کلی در فعالیت‌ هایی شرکت می ‌کنند که بقا را برای همه شرکت ‌ها دشوار می ‌سازد و باعث مرگ غیرقابل ‌اجتناب بسیاری از آن‌ ها می ‌شود . چند شرکت واقعاً طوفان را پشت سر می گذارند و از طریق نزول دائمی که اکنون به وضوح مشخصه صنعت است ، بقا را حفظ می کنند. تولید در دستان کمتری متمرکز می شود. قیمت ها و حاشیه های سود کاسته می شوند. مصرف کنندگان خسته می شوند. تنها مواردی که از این کسالت و اتانازی تدریجی تسکین می یابند ، جایی است که استایل و مد نقشی دائماً احیاکننده دارند.

اهمیت پیش بینی

دانستن اینکه چرخه عمر محصولات و خدمات موفق عموماً با چیزی شبیه به الگوی نشان داده شده در نمایه ۱ مشخص می شود، می تواند مبنایی برای سیاست ها و اقدامات مهم حیات بخش باشد. یکی از بزرگ ترین ارزش های مفهوم چرخه عمر این است که مدیران در شرف عرضه محصول جدید هستند. اولین قدم برای آن ها این است که سعی کنند مشخصات چرخه محصول پیشنهادی را پیش بینی کنند.

مانند بسیاری از چیزها در تجارت ، و شاید منحصر به فرد در بازاریابی ، تقریباً غیرممکن است که در مورد نحوه مدیریت امور، پیشنهادهای مفید جهانی ارائه کنید. ارائه توصیه‌ های مفید در مورد چگونگی پیش‌ بینی شیب و طول عمر یک محصول ، قطعاً دشوار است. در واقع، دقیقاً به این دلیل که راهنمایی های روزانه خاص در هر چیزی امکان پذیر است ، و از آنجایی که هیچ چک لیستی به خودی خود برای مدت طولانی برای کسی مفید نبوده است ، مدیریت کسب و کار احتمالا هرگز یک علم – همیشه یک هنر – نخواهد بود و به مدیرانی با استعداد کمیاب ، انرژی بسیار زیاد ، اعصاب آهنین، ظرفیت عالی برای پذیرفتن مسئولیت پاداش های استثنایی خواهد داد.

اما این بدان معنا نیست که نمی توان یا نباید تلاش های مفیدی برای پیش بینی شیب و طول عمر یک محصول جدید انجام داد. زمان صرف شده برای تلاش برای این نوع آینده ‌نگاری نه تنها به اطمینان از اینکه رویکرد منطقی‌ تری به برنامه‌ ریزی و تجارت محصول ارائه می ‌شود، کمک می‌ کند. بلکه، همانطور که بعدا نشان داده خواهد شد، می تواند به ایجاد زمان با ارزش برای حرکت های استراتژیک و تاکتیکی مهم پس از عرضه محصول به بازار کمک کند. به طور خاص ، این کار می تواند کمک بزرگی در توسعه یک سری حرکات رقابتی منظم ، در گسترش یا طولانی کردن عمر یک محصول، در حفظ خط تولید تمیز، و در حذف تدریجی محصولات قدیمی و پرهزینه قدیمی باشد.

احتمالات شکست…

همانطور که در بالا اشاره شد ، طول و شیب مرحله توسعه بازار به پیچیدگی محصول ، درجه جدید بودن ، تناسب آن با نیازهای مشتری و وجود جایگزین های رقابتی بستگی دارد.

هر چه جدید بودن محصول منحصربه فرد تر یا متمایزتر باشد ، معمولاً مدت زمان بیشتری طول می کشد تا آن را با موفقیت از روی زمین خارج کنید. به افراد باید تشویق هایی مانند کوپن‌ ها، نمونه ‌ها، کمک ‌های کاربردی رایگان داده شود. زمانی که جدید بودن محصول متمایز باشد و کاری که برای انجام آن طراحی شده است منحصر به فرد باشد، عموم مردم کمتر آن را به عنوان چیزی که به وضوح به آن نیاز دارند یا می خواهند درک می کنند.

این امر زندگی را برای فرد موسس دشوار می کند. او در شناسایی ویژگی ‌های محصولش و آن دسته از مضامین ارتباطی یا دستگاه ‌هایی که برای مصرف ‌کننده ارزش دارند، بیش از حد معمول مشکل خواهد داشت. در نتیجه ، هرچه جدید بودن متمایزتر باشد، در نتیجه، هر چه جدید بودن متمایزتر باشد، خطر شکست ناشی از سرمایه در گردش ناکافی برای حفظ یک دوره طولانی و ناامید کننده از ایجاد مشتریان کافی برای پرداخت این پیشنهاد، یا ناتوانی در متقاعد کردن سرمایه گذاران و بانکداران که باید پول بیشتری جمع کنند، بیشتر می شود.

در هر موقعیت خاص ، هر چه تعداد افرادی که در تصمیم گیری برای خرید یک محصول جدید شرکت می کنند، بیشتر باشد، مرحله ۱ بیشتر طول می کشد. بنابراین، به عنوان مثال، در صنعت مواد ساختمانی بسیار پراکنده ، موفقیت در زمان بسیار زیادی به دست می آید. و پس از گیر افتادن، تمایل به نگه داشتن سرسخت برای مدت طولانی – اغلب بیش از حد طولانی دارد. از سوی دیگر، اقلام مد به وضوح سریع‌ ترین و کوتاه ‌ترین زمان را پیدا می ‌کنند. اما از آنجایی که مد بسیار قدرتمند است ، اخیراً برخی از شرکت ‌ها در مواردی که اغلب کمترین مد را از صنایع تحت تأثیر قرار می ‌دهند (مثلاً ابزارهای ماشینی) با معرفی عناصر طراحی و مد بسته ‌بندی به محصولات خود، مرحله توسعه بازار را کوتاه کرده‌ اند.

چه عواملی باعث طولانی شدن مرحله توسعه بازار و در نتیجه افزایش خطر شکست می شوند؟ هرچه محصول پیچیده ‌تر باشد، جدید بودن آن متمایزتر باشد، کمتر تحت تأثیر مد قرار گیرد، تعداد افراد تأثیرگذار بر یک تصمیم خرید بیشتر باشد، هزینه بیشتری داشته باشد و تغییر مورد نیاز در روش معمول مشتری برای انجام کارها بیشتر باشد ، این ها شرایطی هستند که به احتمال زیاد باعث کند شدن کارها و ایجاد مشکلات می شوند.

…در مقابل شانس موفقیت

اما مشکلات همچنین فرصت هایی را برای کنترل نیروهای آرایش شده در برابر موفقیت محصول جدید ایجاد می کنند. به عنوان مثال، هر چه محصول جدیدتر باشد، برای مشتریان مهم تر است که اولین تجربه مطلوبی با آن داشته باشند. جدید بودن دید خاصی را برای محصول ایجاد می کند، با تعداد معینی از مردم که در حاشیه می ایستند تا ببینند اولین مشتریان چگونه با آن کار می کنند. اگر اولین تجربه آن ها از جهتی مهم نامطلوب باشد، ممکن است عواقبی بسیار نامتناسب با میزان واقعی برآورده نشدن انتظارات مشتریان داشته باشد. اما یک اولین تجربه یا برنامه مطلوب، به همین دلیل ، تبلیغات نامتناسب زیادی را به همراه خواهد داشت.

احتمال ناامیدی اغراق‌آمیز با اولین تجربه ضعیف می‌ تواند سؤالات حیاتی در مورد کانال ‌های توزیع مناسب برای یک محصول جدید ایجاد کند. از یک طرف ، راه اندازی موفقیت آمیز محصول ممکن است مستلزم داشتن خرده فروشان زیادی باشد که می توانند کمک قابل توجهی به مصرف کنندگان در استفاده صحیح از محصول ارائه دهند و در نتیجه به تضمین اولین تجربه مطلوب برای آن خریداران کمک کنند (همانطور که در مورد، مثلاً، روزهای اولیه ماشین ‌های لباسشویی خانگی این مسئله وجود داشت).تجربه برای از سوی دیگر، کانال ‌هایی که این نوع کمک ‌ها را در مرحله توسعه بازار ارائه می‌ کنند، ممکن است بعداً زمانی که کمک در ایجاد و اطمینان شخصی مشتریان اهمیت کمتری نسبت به توزیع گسترده محصول دارد، بهترین کانال‌ هایی نباشند که موفق ‌ترین محصول را به بازار عرضه کنند(مانند فروشگاه های لوازم خانگی کوچک در مورد ماشین لباسشویی). تا جایی که تصمیمات کانالی در این مرحله اول برخی از الزامات مرحله توسعه بازار را قربانی برخی از الزامات مراحل بعدی کند، میزان پذیرش محصول توسط مصرف کنندگان در ابتدا ممکن است به تعویق بیفتد.

هنگام ورود به مرحله توسعه بازار، تصمیم گیری در مورد قیمت اغلب برای تولید کننده سخت است. آیا او باید در ابتدا قیمت بالایی تعیین کند تا سرمایه ‌گذاری ‌اش را به سرعت بازگرداند – یعنی «کرم را از بین ببرد» – یا باید قیمت پایینی برای جلوگیری از رقابت بالقوه تعیین کند – یعنی «حذف»؟ پاسخ به تخمین موسس از طول احتمالی چرخه عمر محصول، درجه حفاظت از حق ثبت اختراع که محصول احتمالاً از آن برخوردار خواهد بود، میزان سرمایه مورد نیاز برای از بین بردن محصول، کشش تقاضا در طول عمر اولیه محصول و بسیاری عوامل دیگر بستگی دارد. تصمیمی که در نهایت گرفته می‌ شود ممکن است نه تنها بر سرعت جذب محصول در ابتدا، بلکه حتی بر طول عمر کل آن تأثیر بگذارد. بنابراین برخی از محصولاتی که در ابتدا قیمت بسیار پایینی دارند ( مخصوصاً کالاهای مد، مانند لباس مجلسی ) ممکن است آنقدر سریع ظاهر شوند که به مدهای کوتاه مدت تبدیل شوند. نرخ پایین ‌تر پذیرش مصرف ‌کننده اغلب ممکن است چرخه عمر آن‌ ها و کل سودی را که به دست می ‌آورند افزایش دهد.

شیب واقعی ، یا سرعت مرحله رشد ، به برخی از موارد مشابه بستگی دارد که موفقیت یا شکست در مرحله اول انجام می ‌شود. اما میزانی که حق انحصاری می ‌تواند نقش مهمی داشته باشد، گاهی اوقات به ‌طور غیرقابل توضیحی فراموش می ‌شود. اغلب بیش از آن چیزی که انتظار می رود ، دارندگان موقعیت های انحصاری قوی موفق به تشخیص مزیت توسعه بازار در دسترس رقبا یا بازار و از بین بردن احتمال عدم توانایی کنترل بیشتر رقبای خود برای استفاده از چنین محصولاتی نمی‌ شوند.

به طور کلی، هر چه تعداد تولید کنندگان یک محصول جدید بیشتر باشد ، تلاش بیشتری برای توسعه بازار آن انجام می شود. نتیجه خالص به احتمال زیاد رشد سریع تر و تند تر کل بازار است. ممکن است سهم بازار فرد موسس کاهش یابد، اما کل فروش و سود او ممکن است با سرعت بیشتری افزایش یابد. مطمئناً در سال های اخیر تلویزیون رنگی این چنین بوده است. اشتیاق RCA برای در دسترس قرار دادن تیوب های خود در اختیار رقبا، نشان دهنده شناخت قدرت اعداد بر قدرت انحصار است.

از سوی دیگر، عدم تعیین و اجرای استانداردهای کیفی مناسب در روزهای اولیه لیوان ها و فنجان های نوشیدنی پلی استایرن و پلی اتیلن، کالاهای نامرغوبی را به وجود آورد که سال ها طول کشید تا اعتماد مصرف کننده بازگردد و الگوی رشد احیا شود.

اما اگر نتوانیم بین الگوی صنعت و الگوی شرکت واحد – برای برند خاص آن – تمایز قائل شویم، تلاش برای پیش ‌بینی اینکه الگوی رشد یک محصول ممکن است چه باشد، خیلی مفید نیست. چرخه صنعت تقریباً با چرخه شرکت های فردی متفاوت خواهد بود. علاوه بر این، چرخه عمر یک محصول معین ممکن است برای شرکت ‌های مختلف در یک صنعت در یک نقطه زمانی متفاوت باشد و مطمئناً شرکت‌ های مختلف در همان صنعت را به طور متفاوت تحت تأثیر قرار می ‌دهد.

بار مسئولیت فرد موسس

شرکتی که بیشتر در معرض خطر است ، تولید کننده اصلی است – شرکتی که یک محصول کاملاً جدید را عرضه می کند. این شرکت به طور کلی بیشتر هزینه ها، مصیبت ها و مطمئناً خطرات توسعه محصول و بازار را متحمل می شود.

فشار رقابتی

هنگامی که موسس در مرحله توسعه بازار نشان می دهد که تقاضای قابل قبولی وجود دارد، ارتش های مقلد برای سرمایه گذاری و کمک به ایجاد رونقی که تبدیل به مرحله رشد یا جهش بازار می شود، هجوم می آورند. در نتیجه ، در حالی که رشد بسیار سریع اکنون تقاضای کل محصول را مشخص می کند ، برای شرکت مبدأ مرحله رشد آن به طور متناقضی اکنون کوتاه شده است.  آن شرکت باید رونق را با رقبای جدید به اشتراک بگذارد. از این رو نرخ بالقوه شتاب صعود خود کاهش می یابد و در واقع ممکن است تا زمانی که صنعت دوام بیاورد شکست بخورد. این اتفاق نه تنها به این دلیل است که رقبای زیادی وجود دارد، بلکه همانطور که قبلاً اشاره کردیم، همچنین به این دلیل است که رقبا اغلب با بهبود محصول و قیمت های پایین تر وارد بازار می شوند. در حالی که این تحولات به طور کلی به گسترش بازار کمک می کند، نرخ رشد شرکت مبدأ و طول مرحله جهش آن را به شدت محدود می کند.

همه این ها را می توان با مقایسه منحنی در نمایه ۲ با منحنی در نمایه ۱ که چرخه عمر یک محصول را نشان می دهد، نشان داد. در مرحله اول در نمایه ۱ معمولاً فقط یک شرکت وجود دارد – موسس – حتی اگر کل نمایه نمایانگر کل صنعت باشد. در مرحله اول موسس کل صنعت است. اما در مرحله ۲ او صنعت را با بسیاری از رقبا به اشتراک می گذارد. از این رو، در حالی که نمایه ۱ یک منحنی صنعت است، مرحله ۱ آن تنها فروش یک شرکت را نشان می دهد.

نمایه دوم چرخه عمر محصول – شرکت مبدأ

نمایه دوم چرخه عمر نام تجاری موسس را نشان می دهد – منحنی فروش خودش، نه منحنی صنعت. می توان مشاهده کرد که بین سال اول و دوم، فروش او تقریباً به سرعت صنعت در حال افزایش است. اما پس از سال دوم، در حالی که فروش صنعت در نمایه ۱ هنوز در حال گسترش شدید است ، منحنی فروش موسس در نمایه ۲ شروع به کاهش سرعت صعود خود کرده است. او اکنون در حال به اشتراک گذاشتن رونق با رقبای بسیار زیادی است که برخی از آن ها اکنون بسیار بهتر از او هستند.

فشار سود

در این فرآیند، موسس ممکن است با فشار جدی در حاشیه سود خود مواجه شود. شکل ۳، که سود هر واحد از فروش موسس را نشان می‌ دهد، بیان کننده ی این نکته است. در مرحله توسعه بازار، سود هر واحد او منفی است. حجم فروش با قیمت های موجود بسیار کم است. با این حال ، در مرحله رشد بازار، با افزایش تولید و کاهش هزینه های تولید واحد ، سود واحد رونق می گیرد. کل سود به شدت افزایش می یابد. وجود چنین سودهای انبوهی است که هم رقبا را جذب و هم در نهایت نابود می کند.

نمایه ۳ چرخه عمر مشارکت سود واحد — شرکت مبدأ

در نتیجه ، در حالی که (۱) فروش صنعت ممکن است همچنان به خوبی در حال افزایش باشد (مانند سال ۳ در نمایه ۱)، و (۲) در حالی که فروش شرکت مبدأ ممکن است در همان نقطه زمانی شروع به کاهش قابل توجهی کرده باشد (مانند موارد شکل ۲) و (۳) در حالی که در این مرحله ممکن است سود کل موسس همچنان در حال افزایش باشد زیرا حجم فروش او بسیار زیاد است و روند صعودی کمی دارد ، سود هر واحد او اغلب سیر نزولی شدیدی را طی می کند. در واقع ، آن ها اغلب مدت ها قبل از صاف شدن منحنی فروش این کار را انجام داده اند. آن ها احتمالاً در حدود سال دوم (همانطور که در شکل ۳) مشاهده می شود، از آن بالاتر خواهند رفت و شروع به کاهش خواهند کرد. زمانی که فروش موسس شروع به یکسان شدن می کند (مانند سال ۳ در نمایه ۲)، سود واحد ممکن است در واقع به صفر نزدیک شود (مانند شکل ۳).

در این مرحله رقبای بیشتری در صنعت حضور دارند، نرخ رشد تقاضای صنعت تا حدودی کند شده است و رقبا قیمت ها را کاهش می دهند. برخی از آن ها این کار را برای کسب و کار انجام می دهند و برخی دیگر این کار را انجام می دهند زیرا هزینه های آن ها به دلیل مدرن تر و پربارتر بودن تجهیزات آن ها کمتر است.

مرحله ۳ صنعت – بلوغ – معمولاً تا زمانی ادامه می یابد که هیچ جایگزین رقابتی مهمی وجود نداشته باشد (مانند، برای مثال، آلومینیوم برای فولاد در قوطی های “قلع”)، هیچ تغییر شدیدی در سیستم های ارزشی تأثیرگذار (مانند پایان عفت زنان در دهه ۱۹۲۰ و در نتیجه تخریب بازار حجاب ) ، هیچ تغییر عمده ای در مدهای غالب (مانند فرم زنانه ساعت شنی و انتهای کمربند)، هیچ تغییری در تقاضا برای محصولات اولیه که از محصول مورد نظر استفاده می کنند (مانند تأثیر کاهش گسترش راه ‌آهن جدید بر تقاضای اتصالات راه ‌آهن)، و هیچ تغییری در میزان منسوخ شدن محصول یا در ماهیت یا نرخ اولیه اصلاحات محصول وجود ندارد.

بلوغ می تواند برای مدت طولانی ادامه داشته باشد، یا در واقع هرگز نمی توان به آن دست یافت. اجناس و اقلام مد گاهی اوقات به ارتفاعات ناگهانی می رسند، لحظه ای در اوج ناآرام مردد می شوند و سپس به سرعت در ابهام کامل فرو می روند.

تشخیص مرحله

ویژگی های مختلف مراحلی که در بالا توضیح داده شد به فرد کمک می کند تا مرحله ای را که یک محصول خاص در هر زمان اشغال می کند تشخیص دهد. اما آینده نگری همیشه دقیق تر از دید فعلی خواهد بود. شاید بهترین راه برای دیدن مرحله فعلی خود این باشد که سعی کنید مرحله بعدی را پیش بینی کنید و از قبل روی آن کار کنید. این رویکرد دارای چندین حسن است :

• فرد را وادار می کند که به آینده نگاه کند، دائماً سعی کند آینده و محیط رقابتی خود را پیش بینی کند. این کار پاداش های خاص خود را خواهد داشت. همانطور که چارلز اف. کترینگ ، شاید آخرین مخترع بدوی دیترویت و احتمالاً بزرگترین مخترع آن ، علاقه مند به گفتن بود: «همه ما باید نگران آینده باشیم، زیرا ما باید بقیه عمر خود را در آنجا بگذرانیم. ” با نگاه کردن به آینده می توان وضعیت حال را بهتر ارزیابی کرد.

• نگاه کردن به آینده چشم انداز بیشتری به زمان حال می دهد تا به تنهایی نگاه کردن به حال. بیشتر مردم در مورد زمان حال بیشتر از آن چه برای آن ها خوب است می دانند. این مسئله که زمان حال را خیلی خوب بشناسیم مفید و درست نیست ، زیرا درک ما از زمان حال اغلب به دلیل فشارهای فوری رویدادهای روزانه به شدت تحریف می شود. از آنجایی که دانستن این که زمان حال در کجای تداوم زمان و رویدادهای رقابتی قرار دارد، اغلب تلاش برای دانستن این که آینده چه چیزی را به ارمغان خواهد آورد، و چه زمانی آن را به ارمغان خواهد آورد، منطقی تر از تلاش برای دانستن اینکه خود زمان در واقع حاوی چه چیزی است، است.

• در نهایت ، ارزش دانستن اینکه یک محصول در هر زمان معین چه مرحله ای را اشغال می کند، تنها در نحوه استفاده از آن حقیقت است. اما استفاده از آن همیشه در آینده است. از این رو , پیش ‌بینی محیط آینده که در آن اطلاعات اغلب برای سرمایه ‌گذاری موثر بر دانش در مورد زمان حاضر مورد استفاده قرار می ‌گیرد , بیشتر کاربردی است تا دانش در مورد خود زمان حال .

مفهوم چرخه عمر را می توان به طور موثر در استراتژی محصولات موجود و جدید به کار گرفت. به منظور تداوم و وضوح ، بقیه این مقاله برخی از کاربردهای این مفهوم را از مراحل اولیه برنامه ریزی محصول جدید تا مراحل بعدی بقای محصول به طور سودآور توصیف می کند. بحث اصلی بر چیزی متمرکز خواهد شد که من آن را سیاست «توسعه عمر» یا «توسعه بازار» می نامم.

تا جایی که نمایه های ۲ و ۳ الگوهای کلاسیک محصولات جدید موفق را ترسیم می کنند ، یکی از اهداف ثابت تولید کننده مبدأ باید اجتناب از انضباط شدید ناشی از فشار زودهنگام سود در مرحله رشد بازار و جلوگیری از سایش و هدر رفتن آن در مرحله بلوغ بازار باشد. از این رو، گزاره زیر منطقی به نظر می رسد : هنگامی که یک شرکت محصول یا خدمات جدیدی را توسعه می دهد، باید سعی کند در همان ابتدا مجموعه ای از اقدامات را برنامه ریزی کند تا در مراحل مختلف بعدی وجود محصول به کار گرفته شود تا منحنی های فروش و سود آن به جای پیروی از شیب نزولی معمول خود، دائماً حفظ شود.

به عبارت دیگر، برنامه ریزی قبلی باید در جهت افزایش طول عمر محصول باشد. این ایده برنامه ریزی قبل از عرضه واقعی یک محصول جدید برای انجام اقدامات خاص بعداً در چرخه عمر آن است – اقدامات طراحی شده برای حفظ رشد و سودآوری آن – که به نظر می رسد پتانسیل زیادی به عنوان ابزاری برای استراتژی محصول بلند مدت دارد.

دوام عمر نایلون

این که چگونه این امر ممکن است برای یک محصول کار کند را می توان با نگاهی به تاریخچه نایلون نشان داد. روشی که در آن عمر پررونق فروش نایلون به طور مکرر و سیستماتیک افزایش یافته و می تواند الگویی برای سایر محصولات باشد. اتفاقی که در طول عمر نایلون افتاده ممکن است در ابتدا به طور عمدی به این شکل برنامه ریزی نشده باشد، اما نتایج کاملاً به گونه ای است که انگار برنامه ریزی شده بوده است.

اولین کاربردهای نهایی نایلون عمدتاً نظامی بود – چتر نجات، نخ، طناب. این امر با ورود نایلون به بازار بافتنی دایره ای و در نتیجه تسلط آن بر تجارت جوراب بافی زنان همراه شد. در این جا آن نوع منحنی های رشد و سود به طور پیوسته در حال افزایش است که هر مدیری آن را آرزو دارد. پس از چند سال این منحنی ها شروع به صاف شدن کردند. اما قبل از اینکه آنها به طور قابل توجهی مسطح شوند، دو پونت از پیش اقداماتی را برای احیای فروش و سود ایجاد کرده بود. او چندین کار انجام داد که هر کدام به صورت گرافیکی در شکل ۴ نشان داده شده است. این نمایه و توضیحی که در ادامه می ‌آید، با حقایق واقعی وضعیت نایلون فاصله می ‌گیرد تا نکاتی را که می ‌خواهم بیان کنم، برجسته کند. اما آن ها هیچ گونه آزادی در مورد الزامات اساسی استراتژی محصول قائل نیستند.

نمایه ۴ چرخه عمر فرضی – نایلون

نقطه A از شکل ۴ نقطه فرضی را نشان می دهد که در آن منحنی نایلون (که در این نقطه توسط جوراب بافی غالب شده است) صاف شده است. اگر هیچ کاری بیشتر انجام نمی شد، منحنی فروش در امتداد سرعت مسطح نشان داده شده توسط خط نقطه چین در نقطه A ادامه می یافت. همچنین این نقطه فرضی است که در آن اولین تلاش سیستماتیک برای افزایش عمر محصول انجام شد. دو پونت، در واقع، ” اقدامات ” خاصی را انجام داد که فروش جوراب بافی را به سمت بالا ، به جای ادامه مسیری که با گسترش خط نقطه چین منحنی در نقطه A مشخص شد ، سوق داد.

در نقاط B، C، و D نیز “اقدامات” جدید دیگری برای افزایش فروش و سود (#۲، #۳، #۴، و غیره) انجام شد. این اقدامات چه بود؟ یا، مفیدتر، محتوای استراتژیک آن ها چه بود؟ سعی کردند چه کار کنند؟ آن ها شامل استراتژی هایی بودند که سعی در گسترش فروش از طریق چهار مسیر مختلف داشتند :

۱. ترویج استفاده بیشتر از محصول در بین کاربران فعلی.

۲. توسعه استفاده متنوع تر از محصول در بین کاربران فعلی.

۳. ایجاد کاربران جدید برای محصول با گسترش بازار.

۴. یافتن کاربردهای جدید برای مواد اولیه.

استفاده مکرر

مطالعات دوپونت روند فزاینده ای را به سمت «بی بند و باری» در میان زنان نشان داده است. این مسئله مصادف بود با گرایش به زندگی معمولی تر و کاهش درک نوجوانان از آنچه که می توان آن را “ضرورت اجتماعی” پوشیدن جوراب ساق بلند نامید. با توجه به این یافته‌ ها، یک رویکرد برای حمایت از منحنی‌ های فروش هموار می ‌توانست تکرار ضرورت اجتماعی پوشیدن جوراب‌ های ساق بلند در تمام زمان ها باشد. این یک اقدام فروش خواهد بود، اگرچه آشکارا دشوار و بسیار پرهزینه است. اما به وضوح می ‌توانست استراتژی ترویج استفاده مکرر در بین کاربران فعلی را به عنوان ابزاری برای افزایش عمر محصول برآورده کند.

استفاده متنوع

برای دو پونت، این استراتژی به شکل تلاشی برای ترویج هوشمندی مد جوراب رنگی و بعداً جوراب نازک طرح دار بود. ایده این بود که موجودی جوراب نازک هر خانمی را با منسوخ کردن درک این که جوراب نازک به عنوان یک بخش اصلی مد که فقط در طیف باریکی از قهوه‌ای و کرمی وجود دارد، افزایش دهیم. جوراب نازک باید از یک اکسسوری «خنثی» به یک عنصر اصلی مد تبدیل می شد، با رنگ و طرح «مناسب» برای هر لباس بیرونی در کمد لباس خانم ها.

این امر نه تنها با گسترش جوراب نازک زنانه و موجودی فروشگاه ‌ها باعث افزایش فروش می ‌شود ، بلکه در را برای کهنه شدن رنگ و طرح سالانه باز می‌ کند ، همان‌ طور که منسوخ شدن رنگ سالانه در لباس ‌های بیرونی وجود دارد. فراتر از آن ، استفاده از رنگ و الگو برای تمرکز توجه بر روی ساق پا ، به جلوگیری از افت پا به عنوان یک عنصر جذابیت جنسی کمک می کند – روندی که برخی از محققان متوجه شده بودند و به ادعای آن ها به فروش جوراب نازک آسیب رساند.

کاربران جدید

ایجاد کاربران جدید برای جوراب نازک نایلونی ممکن است به شکل تلاش برای مشروعیت بخشیدن به ضرورت پوشیدن جوراب نازک در میان نوجوانان باشد. تبلیغات ، روابط عمومی ، و بازرگانی رهبران اجتماعی و سبک جوان باید مورد نیاز باشد.

کاربردهای جدید

برای نایلون ، این تاکتیک موفقیت ‌های زیادی داشته است – از انواع جوراب نازک، مانند جوراب ‌های کشدار ، تا استفاده‌ های جدید، مانند فرش ، لاستیک ، بلبرینگ و غیره. در واقع ، اگر هیچ نوآوری محصول دیگری برای ایجاد کاربردهای جدید برای نایلون پس از استفاده های اولیه نظامی و متفرقه وجود نداشت ، مصرف نایلون در سال ۱۹۶۲ به سطح اشباع تقریباً ۵۰ میلیون پوند در سال می رسید.

در عوض ، در سال ۱۹۶۲ مصرف از ۵۰۰ میلیون پوند فراتر رفت. نمایه ۵ نشان می دهد که چگونه توسعه مستمر استفاده های جدید برای مواد اولیه به طور مداوم امواج جدیدی از فروش را ایجاد می کند. این نمایه نشان می ‌دهد که علی ‌رغم رشد بازار جوراب ‌های زنانه ، نتیجه انباشته گروه ‌بندی ‌های نظامی و متفرقه تا سال ۱۹۵۸ یک منحنی فروش مسطح بود. با این حال ، فروش پارچه های پهن ، بافتنی دایره ای ، و گروه های نظامی و متفرقه در سال ۱۹۵۷ به اوج خود رسید.

نمایه پنجم ، نوآوری محصولات جدید زمان بلوغ کل را به تعویق می اندازد – صنعت نایلون منبع: مجله منسوجات مدرن، فوریه ۱۹۶۴، ص. ۳۳. © ۱۹۶۲ توسط Jordan P. Yale

اگر کاربردهای جدیدی برای همان مواد اولیه اضافه نمی شد – مانند بافتنی ها در سال ۱۹۴۵، طناب لاستیک در سال ۱۹۴۸، نخ های بافت دار در سال ۱۹۵۵، نخ های فرش در سال ۱۹۵۹، و غیره – نایلون به طرز چشم گیری افزایش نمی یافت. در مراحل مختلف ، بازارهای موجود خود را فرسوده می‌ کرد یا با مواد رقیب مجبور به کاهش می ‌شد. جستجوی سیستماتیک برای استفاده های جدید برای مواد اولیه (و بهبود یافته) عمر محصول را افزایش داد و طولانی کرد.

نمونه های دیگر

به نظر می ‌رسد تعداد کمی از شرکت ‌ها به روشی سیستماتیک یا برنامه‌ ریزی ‌شده از چهار مرحله افزایش عمر محصول که در بالا توضیح داده شد ، استفاده می‌ کنند. با این حال ، کاربرد موفقیت‌ آمیز این نوع استراتژی ، تاریخچه محصولات معروفی مانند “Jell-O” شرکت جنرال فودز و نوار ” Scotch ” شرکت معدن و تولید مینه ‌سوتا را مشخص کرده است.

Jell-O پیشگام در زمینه تهیه دسر ژلاتینی آسان بود. استحکام مفهوم محصول و عالی بودن فعالیت های بازاریابی اولیه آن تقریباً از همان ابتدا به منحنی های فروش و سود صعودی زیبایی بخشید. اما پس از چند سال این منحنی ها به طور قابل پیش بینی شروع به صاف شدن کردند. نوار Scotch نیز یک محصول پیشگام در زمینه خود بود. هنگامی که کامل شد، محصول به دلیل مفهوم محصول سالم و سازمان فروش تهاجمی، به سرعت در بازار مورد پذیرش قرار گرفت. اما باز هم با گذشت زمان منحنی های فروش و سود شروع به صاف شدن کردند. با این حال، قبل از این که آن ها بسیار مسطح شوند،۳M ، مانند جنرال فودز، اقداماتی را برای حفظ سرعت اولیه فروش و سود ایجاد کرده بود.

هر دوی این شرکت‌ ها عمر محصولات خود را در واقع با انجام هر چهار کاری که دوپونت با نایلون انجام داد افزایش دادند – ایجاد استفاده مکرر در بین کاربران فعلی، استفاده متنوع ‌تر در بین کاربران فعلی، کاربران جدید و استفاده های جدید برای “مواد” اصلی :

(۱) رویکرد جنرال فودز برای افزایش دفعات سرو Jell-O در میان کاربران فعلی ، اساساً افزایش تعداد طعم ‌ها بود. از « شش طعم خوشمزه » معروف دان ویلسون، Jell-O به بیش از دوجین رسید. از سوی دیگر ، ۳M به افزایش فروش در میان کاربران فعلی خود با توسعه انواع نوارهای Scotch دستی کمک کرد که این کار استفاده از محصول را آسان ‌تر کرد.

(۲) ایجاد استفاده ی متنوع تر از Jell-O در بین کاربران فعلی دسر ، شامل تبلیغ آن به عنوان پایه ای برای سالاد و تسهیل این استفاده از طریق توسعه انواع Jell-O با طعم سبزیجات است. به طور مشابه ، ۳M خطی از نوارهای اسکاچ رنگی ، طرح ‌دار ، ضد آب ، نامرئی و نوشتاری ایجاد کرد که به عنوان مهر و موم کردن و تزئین اقلام برای بسته ‌بندی کادو از موفقیت چشم گیری برخوردار بوده است.

(۳) Jell-O به دنبال ایجاد کاربران جدید با مشخص کردن افرادی بود که نمی توانستند Jell-O را به عنوان یک دسر یا محصول سالاد محبوب بپذیرند. از این رو ، در طول رونق Metrecal ، Jell-O از یک موضوع تبلیغاتی استفاده کرد که با موفقیت یک جذابیت کنترل وزن مبتنی بر مد را به محصول اضافه کرد. به طور مشابه ، ۳M نوار “راکت” را معرفی کرد ، محصولی بسیار شبیه به نوار Scotch اما با قیمت پایین ‌تری ، و همچنین خطی از نوار های سلفون تجاری با عرض ، طول و استحکام مختلف توسعه داد. این اقدامات استفاده از محصول را در بازارهای تجاری و صنعتی گسترش داد.

(۴) هم Jell-O و هم ۳M به دنبال کاربردهای جدیدی برای مواد اولیه هستند. به عنوان مثال ، مشخص است که زنان مصرف کننده از پودر ژلاتین حل شده در مایعات به عنوان وسیله ای برای تقویت ناخن های خود استفاده می کنند. هم مردان و هم زنان از آن به عنوان یک عامل استخوان ساز استفاده می کنند. از این رو Jell-O یک  Jell-O “کاملاً بدون طعم” را برای همین اهداف معرفی کرد. ۳M همچنین کاربردهای جدیدی برای مواد اولیه ایجاد کرده است – از نوار “دو روکش” (چسب در هر دو طرف) که با چسب ‌های مایع معمولی رقابت می‌ کند ، تا نوار بازتابی که سپرهای خودروهای بی‌شماری را می ‌پوشاند، تا نوارهای نشانگر که با رنگ رقابت می‌ کنند.

استراتژی های توسعه

وجود انواع چرخه‌ های عمر محصول نشان ‌داده ‌شده در نمایه ۱ و ۲ و چرخه سود واحد در نمایه ۳ نشان می‌ دهد که ممکن است برای افرادی که در کار محصول جدید دخیل هستند ارزش قابل توجهی داشته باشد تا برنامه ریزی برای افزایش عمر محصولات خود را حتی قبل از عرضه رسمی این محصولات آغاز کنند. برنامه ریزی برای تزریق تلاش های جدید افزایش دهنده چرخه عمر (مانند شکل ۴) در این مرحله پیش از مقدمه می تواند از سه طریق بسیار مهم مفید باشد.

۱. یک سیاست محصول فعال به جای واکنشی ایجاد می کند.

به ‌طور سیستماتیک تلاش ‌های بازاریابی و توسعه محصول بلند مدت شرکت را از قبل ساختار می‌ دهد ، به ‌جای این که هر تلاش یا فعالیتی صرفاً پاسخی به فشار های فوری ناشی از فشار های رقابتی مکرر و کاهش سود باشد. دیدگاه تمدید عمر خط‌ مشی محصول ، تفکر و برنامه‌ ریزی آینده را به روشی سیستماتیک ، در مورد حرکاتی که احتمالاً توسط رقبای بالقوه انجام می شود، در مورد تغییرات احتمالی در واکنش های مصرف کننده به محصول و فعالیت های فروش مورد نیاز که بهترین بهره را از این رویدادهای مشروط می برند ، تحمیل می ‌کند .

۲. یک برنامه بلند مدت طراحی شده برای القای زندگی جدید به محصول در زمان مناسب ، با درجه مراقبت مناسب ، و با مقدار تلاش مناسب.

بسیاری از فعالیت ‌هایی که برای افزایش فروش و سود محصولات یا مواد موجود طراحی شده‌ اند ، اغلب بدون توجه به رابطه آن ها با یکدیگر یا زمان ‌بندی نقطه بهینه آمادگی مصرف ‌کننده برای چنین فعالیت ‌هایی یا نقطه اثربخشی رقابتی بهینه انجام می‌ شوند. برنامه ریزی دقیق از قبل ، مدت ها قبل از اینکه نیاز به چنین فعالیتی ایجاد شود ، می تواند به اطمینان حاصل شود که زمان، مراقبت و تلاش ها متناسب با موقعیت است.

به عنوان مثال ، به نظر می‌ رسد که رونق محصولات رنگ موی زنانه می توانست بسیار مشکوک باشد اگر تلاش‌ های شدید برای فروش این محصولات قبل از رونق اسپری‌ های مو و فیکس ‌کننده ‌های شیمیایی مو انجام می ‌شد. دومی به ایجاد یک آگاهی مصرف کننده قدرتمند از مد های مو کمک کرد زیرا ایجاد مدل های موی شیک را نسبتاً آسان می کرد. هنگامی که داشتن مدل های شیک مو برای زنان آسان شد ، آگاهی از مد در نتیجه به باز شدن دری برای رنگ مو کمک کرد. نمی توانست برعکس این اتفاق بیفتد ، زیرا رنگ ها ابتدا آگاهی مد را ایجاد کردند و در نتیجه فروش اسپری ها و فیکسرها را افزایش دادند. از آن جایی که درک دلیل این ترتیب دقیق وقایع برای درک اهمیت برنامه‌ ریزی تمدید عمر قبل از معرفی اولیه ضروری است ، پرداختن به جزئیات مفید است. این نکته را در نظر بگیرید :

برای زنان ، آرایش کردن موهایشان برای قرن ها یک مشکل همیشگی بوده است. اول این که بلندی و درمان موهایشان یکی از بارزترین روش هایی است که آن ها را از مردان متمایز می کند. از این رو جذاب بودن در آن تمایز بسیار مهم می شود. دوم اینکه موها را قاب می ‌کند و چهره را برجسته می ‌کند، بسیار شبیه به یک قاب چوبی جذاب، یک نقاشی زیبا را برجسته می ‌کند. بنابراین آرایش مو یک عنصر مهم در برجسته کردن ظاهر چهره یک زن است. سوم ، از آن جایی که موها بلند و نرم هستند ، نگه داشتن آن در یک آرایش جذاب سخت است. در خواب ، باد ، هوای مرطوب ، فعالیت های ورزشی و غیره تحت تأثیر قرار می گیرد.

بنابراین ، آرایش موثر موهای یک زن به وضوح اولویت اول او در مراقبت از مو است. یک فرد با پوست سبزه و موهای ژولیده از اینکه خودش را بلوند کند چیزی عایدش نمی شود. در واقع ، در کشوری که بلوندها در اقلیت هستند ، تغییر از یک سبزه ژولیده به یک بلوند نامرتب به سادگی توجه را به شلختگی او جلب می کند. اما هنگامی که مشکل آرایش به راحتی با اسپری ‌ها و تثبیت ‌کننده ‌ها حل شد، رنگ ‌ها می‌ توانند به تجارت بزرگی تبدیل شوند، به خصوص در میان زنانی که موهایشان شروع به خاکستری شدن کرده است.

همین ترتیب اولویت ها در محصولات صنعتی نیز صدق می کند. به عنوان مثال، کاملاً غیرقابل تصور به نظر می رسد که بسیاری از کارخانه های تولید به راحتی جایگزینی دستگاه پیچ قدیمی تک اسپیندل و دائماً انسان محور را با یک دستگاه کامپیوتری با نوار چسب و چند اسپیندل بپذیرند. مراقبت مکانیکی ماشین چند اسپیندل یک گام میانی ضروری بود.

برای Jell-O ، بعید است که طعم سبزیجات قبل از پذیرفته شدن ایده ژلاتین به عنوان پایه سالاد بسیار موفق بوده باشد. به همین ترتیب، تبلیغ نوار Scotch رنگی و طرح ‌دار به عنوان هدیه و مهر تزئینی، اگر فروشگاه‌ های بزرگ این کار را نکرده بودند، در نتیجه تلاش آن ها برای رقابت مؤثرتر با فروشندگان انبوه از طریق ارائه خدمات بیشتر به مشتریان شاید موفقیت آمیز نبود ، به این صورت که آن ها قبلاً به مصرف ‌کننده نشان داده بودند که چه کاری می ‌توان برای بسته بندی و تزئین هدایا انجام داد.

۳. شاید مهم ترین مزیت درگیر شدن از قبل ، برنامه ریزی پیش از معرفی برای فعالیت های افزایش فروش و توسعه بازار در اواخر عمر محصول ، این باشد که این عمل ، شرکت را مجبور می کند تا دیدگاه گسترده تری از ماهیت محصولی که با آن سروکار دارد اتخاذ کند.

در واقع ، ممکن است حتی اتخاذ یک دیدگاه گسترده تر از تجارت شرکت را تسریع کند. مورد Jell-O را در نظر بگیرید. محصول آن چیست؟ در طول سال‌ ها ، Jell-O به برندی برای طیف گسترده‌ ای از محصولات دسر تبدیل شده است، از جمله پودینگ ‌های پایه نشاسته ذرت، پر کردن پای، و محصول جدید “Whip’n Chill” یک محصول دسر سبک شبیه به کرم باواریا یا موس فرانسوی. بر اساس این محصولات ، می توان گفت که بخش Jell-O از جنرال فودز در تجارت «تکنولوژی دسر» است.

در مورد نوار ، شاید ۳M در این رویکرد فناورانه به تجارت خود فراتر رفته است. این دارای تخصص (فناوری) خاصی است که بر اساس آن یک تجارت دائما در حال گسترش را ایجاد کرده است. می توان گفت که این تخصص مربوط به چسباندن چیزها (در مورد نوار چسب) به چیزهای دیگر، به ویژه به مواد نازک است. از این رو، ما شاهد توسعه اقلام سودآور ۳M هستیم، از جمله نوار ضبط الکترونیکی (پیوند مواد حساس به الکترون به نوار)، و تجهیزات و لوازم تکراری “Thermo-Fax” (پیوند مواد واکنش پذیر حرارتی به کاغذ).

نتیجه گیری

برای شرکت ‌هایی که علاقه ‌مند به رشد و سود مستمر هستند ، استراتژی محصول جدید موفق باید به عنوان یک کلیت برنامه‌ ریزی ‌شده در نظر گرفته شود که در چند سال آینده به نتیجه نگاه می‌ کند. این که استراتژی محصول جدید باید سعی کند تا حدی احتمال ، ویژگی و زمان رویدادهای رقابتی و بازار را پیش ‌بینی کند ، به نفع خودش است. در حالی که پیش ‌بینی همیشه خطرناک است و به ندرت بسیار دقیق است ، بدون شک بسیار بهتر از تلاش نکردن برای پیش ‌بینی است. در واقع، هر استراتژی محصول و هر تصمیم تجاری به طور اجتناب ناپذیری شامل پیش بینی آینده ، بازار و رقبا می شود. آگاهی سیستماتیک ‌تر از پیش ‌بینی ‌هایی که فرد انجام می‌ دهد، به گونه‌ ای که فرد بر روی آن ها به صورت تهاجمی و نه تدافعی یا واکنشی عمل می ‌کند – این فضیلت واقعی برنامه ‌ریزی از قبل برای توسعه بازار و افزایش عمر محصول است. نتیجه یک استراتژی محصول خواهد بود – که شامل نوعی برنامه برای یک توالی زمان‌ بندی شده از حرکات شرطی است.

حتی قبل از ورود به مرحله توسعه بازار ، سازنده باید با در نظر گرفتن امکان گسترش استفاده و کاربران آن ، در مورد طول عمر طبیعی احتمالی محصول قضاوت کند. این قضاوت همچنین به تعیین بسیاری از چیزها کمک می کند – برای مثال ، قیمت گذاری محصول ، یا اینکه شرکت باید چه نوع رابطه ای را با فروشندگان خود ایجاد کند.

این ملاحظات مهم هستند زیرا در هر مرحله از چرخه عمر محصول ، هر تصمیم مدیریتی باید الزامات رقابتی مرحله بعدی را در نظر بگیرد. بنابراین تصمیم برای ایجاد یک خط مشی برند سازی قوی در مرحله رشد بازار ممکن است به ایزوله کردن نام تجاری در برابر رقابت شدید قیمت بعدا کمک کند. تصمیم برای ایجاد یک سیاست فروشندگان ” محافظت شده ” در مرحله توسعه بازار ممکن است تبلیغات نقطه فروش را در طول وضعیت رشد بازار تسهیل کند. به طور خلاصه ، داشتن ایده روشن از احتمالات توسعه محصول در آینده و فرصت های توسعه بازار باید احتمال محبوس شدن در اشکال تجاری را که احتمالاً نامطلوب هستند کاهش دهد.

این نوع تفکر از قبل در مورد استراتژی محصول جدید به مدیریت کمک می کند تا از سایر مشکلات جلوگیری کند. به عنوان مثال، کمپین های تبلیغاتی که از منظر کوتاه مدت موفق به نظر می رسند ممکن است در مرحله بعدی چرخه عمر آسیب ببینند. بنابراین در ابتدا تبلیغات مترکال از یک موضوع پزشکی قوی استفاده می کرد. فروش رونق گرفت تا اینکه رقبای تقلید با موفقیت بر لاغری مد روز تأکید کردند. مترکال خود را به عنوان یک رژیم غذایی برای مصرف کنندگان دارای اضافه وزن نشان داده بود ، تصویری که به مراتب جذابیت کمتری نسبت به رژیم غذایی برای افرادی که فشن اسمارت بودند را نشان می داد. اما جذابیت اصلی مترکال به قدری قوی و خوب ساخته شده بود که بعداً تغییر برداشت مردم از محصول به یک کار دشوار تبدیل شد. بدیهی است که با برنامه ریزی بلند مدت دقیق تر در ابتدا، تصویر محصول می تواند با دقت بیشتری قرار گیرد و تبلیغات می تواند اهداف واضح تری داشته باشد.

درک اهمیت مجموعه ای از مراحل منظم در معرفی «اقدامات» فروش ساز برای محصولات جدید باید جزء اصلی برنامه ریزی بلند مدت محصول باشد. یک برنامه با دقت از پیش برنامه ریزی شده برای گسترش بازار، حتی قبل از معرفی یک محصول جدید، می تواند فضایل قدرتمندی داشته باشد. ایجاد یک برنامه منطقی برای آینده همچنین می تواند به هدایت جهت و سرعت تحقیقات فنی در حال انجام در حمایت از محصول کمک کند. اگرچه انحراف از چنین برنامه ‌ای حتماً باید برای انطباق با رویدادهای غیرمنتظره و قضاوت ‌های تجدید نظر شده انجام شود، این طرح شرکت را در موقعیت بهتری برای انجام کارها قرار می ‌دهد تا اینکه دائماً به چیزهایی که در حال وقوع هستند واکنش نشان دهد.

مهم است که سازنده این برنامه ریزی طولانی مدت را تا پس از معرفی محصول به تعویق نیندازد. این که محصول چگونه باید معرفی شود و کاربردهای زیادی که ممکن است در ابتدا برای آن تبلیغ شود باید تابعی از در نظر گرفتن دقیق توالی بهینه جذابیت های محصول پیشنهادی و استفاده از محصول باشد. ملاحظات باید نه فقط بر روی کارهای بهینه برای انجام ، بلکه مهم تر از همه بر روی توالی بهینه آن ها متمرکز شود – به عنوان مثال ، ترتیب استفاده از جذابیت های مختلف و ترتیب استفاده از محصول پیشنهادی باید چگونه باشد. اگر اولین استفاده از Jell-O به عنوان یک غذای رژیمی بود ، بدون شک شانس آن برای ایجاد تاثیر بزرگ و آسان در بازار دسر ژلاتین تا حد زیادی کاهش می یافت. به طور مشابه، اگر جوراب نازک نایلونی در ابتدا به عنوان یک جوراب نازک کاربردی در روز تبلیغ می شد، توانایی آن برای جایگزینی ابریشم به عنوان جوراب نازک مد روز قابل قبول بسیار کاهش می یافت.

برای نشان دادن مزیت برنامه‌ ریزی قبل از معرفی برای عمر یک محصول، فرض کنید یک شرکت یک محصول جدید غیرقابل ثبت اختراع کرده است – مثلاً یک نمکدان معمولی آشپزخانه. فرض کنید که هیچ کس در حال حاضر هیچ نوع شیکر ندارد. ممکن است قبل از راه ‌اندازی آن بگوییم که (۱) بازار بالقوه “x” میلیون مصرف ‌کننده خانگی، سازمانی و تجاری دارد، (۲) در طی دو سال بلوغ بازار شروع می ‌شود و (۳) در یک سال حاشیه سود به دلیل ورود رقابت کاهش می یابد.از این رو می توان طرح زیر را ارائه کرد :

۱. پایان سال اول : گسترش بازار در بین کاربران فعلی

ایده‌ ها – طرح‌ های جدید، مانند شیکر استرلینگ برای استفاده رسمی، شیکر «مردانه» برای استفاده در باربیکیو، شیکر عتیقه برای خانواده ‌های «آمریکایی قدیمی»، شیکر مینیاتوری برای هر میز، طراحی ضد رطوبت برای پیک نیک ‌های ساحلی.

۲. پایان سال دوم: گسترش بازار به کاربران جدید

ایده ‌ها – طرح ‌هایی برای کودکان، طرح‌ هایی برای نوشیدنی ‌های آبجو در بارها، طراحی برای مردم آزار‌ها برای مالش نمک به زخم‌ های باز.

۳. پایان سال سوم: یافتن کاربردهای جدید

ایده‌ ها

محصولی یکسان برای استفاده به عنوان فلفل ‌دان، نمک ‌دان سیر تزئینی، شیکر برای پودر شستشوی خانگی، شیکر برای پاشیدن گرد و غبار سیلیکون روی قطعاتی که در ماشین ‌آلات ماشین ‌کاری می‌شوند و غیره بسازید.

این تلاش برای پیش ‌اندیشی روش‌های فعال ‌سازی مجدد منحنی فروش مسطح، بسیار قبل از صاف شدن آن، برنامه‌ ریزان محصول را قادر می‌ سازد تا اولویت‌ هایی را برای هر کار تعیین کنند و توسعه آینده تولید و نیازهای سرمایه و بازاریابی را به شیوه ‌ای سیستماتیک برنامه‌ ریزی کنند. از تلاش فرد برای انجام چندین کار به طور همزمان جلوگیری می کند، منجر به تعیین منطقی اولویت ها به جای پیامد های تصادفی زمان بندی ایده های جدید می شود، و هم تلاش توسعه محصول را که برای حمایت از رشد محصول و هم تلاش بازاریابی انجام می شود، نظم می دهد که برای موفقیت مستمر آن لازم است.