آنالیز SWOT

آنالیز SWOT

آنالیز SWOT

آنالیز SWOT 1400 1000 دکتر علی ناصرحجتی

چهارچوب مفهومی

یک آنالیز SWOT، نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت ها و تهدید های خارجی در یک محیط سازمان را ارزیابی می کند. آنالیز داخلی برای مشخص کردن منابع، توانایی ها ، صلاحیت های اصلی و مزایای رقابتی ذاتی سازمان استفاده شده است. آنالیز خارجی مشخص کننده فرصت ها و تهدید های بازار با نگه کردن به منابع رقبا، محیط صنعتی و محیط کلی (شکل ۱ را ببینید) است. هدف یک آنالیز SWOT استفاده از دانشی یک سازمان در مورد محیط های داخلی و خارجی و فرمول سازی استراتژی آن بر اساس این دانش است. این مقاله مجموعه ای از الگو ها برای انجام یک آنالیز SWOT و بحث در مورد دیدگاه های عملی در مورد نحوه فرمول سازی تصمیمات استراتژیک ارائه می کند.

آنالیز نقاط قوت و ضعف داخلی

آنالیز داخلی سازمان در مشخص کردن منبع مزیت رقابتی، حیاتی است. این آنالیز به منابعی اشاره می کند که باید برای در رقابت ماندن، توسعه یافته و پایدار باشند. بر اساس تعریف، مزیت رقابتی باید برای ایجاد سود از میانگین صنعت، برای شرکت منحصر به فرد باشد. پروسه مدیریت استراتژیک با ارزیابی عمیقی از سازمان، با نگاه کردن به منابع و توانایی های داخلی آن شروع می شود. این ها منبع صلاحیت های اصلی شرکت هستند که در مقابل باعث ایجاد مزیت رقابتی می شوند.

منابع به عنوان ورودی های محسوس یا نامحسوس مورد نیاز برای تولید یک محصول یا خدمات، تعریف شده است. منابع محسوس شامل مواد خام، ساختمان یا محوطه، دستگاه ها و تجهییزات می باشد. مثال های منابع نامحسوس، تامین مالی، فناوری، سرمایه انسانی، شبکه های عرضه کننده گان، ساختار نیروی فروش، شبکه های توزیع، ثبت اختراعات، علائم (مارک) تجاری، پایگاه مشتری، نام تجاری اصناف و شهرت شرکت می باشد. منابع می توانند درون قابلیت ها، ترکیب و توسعه یابند که در مقابل باعث ایجاد صلاحیت های اصلی می شوند.

قابلیت ها به صورت قابلیت (توانایی) شرکت برای استفاده کارآمد از منابع داخلی و توانایی آن برای ترکیب آن ها درون محصولات و پروسه های رقابتی تعریف شده است. مثال های قابلیت های استراتژیک به صورت زیر هستند: طراحی محصولات فناوری نوآورانه (ابتکاری)، کاهش زمان برای بازار، ایجاد کانال های توزیع کارآمد تر و مراکز خورده فروشی، جلب توجه مشتریان از طریق بازاریابی و مدیریت روابط مشتری برای بدست آوردن وفاداری بلند مدت برند (نام تجاری).

صلاحیت های اصلی از قابلیت ها بدست آمدند و اگر در صنعتی منحصر به فرد هستند، باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای شرکت می شوند. اینکه چگونه یک سازمان قابلیت های خود را به صلاحیت های اصلی تبدیل می کند کمتر برای رقبا قابل مشاهده است، و باعث دشواری درک و تقلید صلاحیت ها می شود.

اجزای یک آنالیز داخلی از نقاط قوت و ضعف، منابع شرکت (خلاصه شده در شکل ۲) درون طبقه بندی های عملکردی منابع مالی، مدیریتی، زیرساختی، عرضه کنندگان، تولید، توزیع، بازاریابی و نوآوری هستند.

منابع مالی به صورت میزان دسترسی یک سازمان به سرمایه تعریف شده اند. سازمان هایی با ارزش ویژه بالای برند و شهرت زیاد دسترسی به منابع ارزان تر مالی دارند. هزینه سرمایه برای تاسیس شرکت ها کمتر و برای عملیات هایی که ریسک شکست دارند، بالا تر هستند. منابع مالی دیگر از یک پورتفولیو تجارت متعادل بدست آمدند که ترکیب خوبی از محصولات ایجاد کننده وجه نقد دارند که برای محصولات هزینه بری که در فاز معرفی چرخه طول عمر خود هستند، استفاده می شوند. برخی سازمان ها به دنبال سطوح بالایی از میزان اتکا به وام هستند که در آن بهر سرمایه، سود ها را کاهش می دهد. یک موقعیت نقدینگی قوی در یک سازمان برای خرید منابعی که عملیات های پایدار و رشد در بلند مدت را ایجاد می کنند، حیاتی است.

منابع مدیریتی، صلاحیت هایی از سازمان در رابطه با برنامه ریزی، کنترل و رهبری عملکرد ها را ایجاد می کند. برای مثال، به لحاظ تاریخی، تیم های فوتبال بر نقاط قوت یک بازیکن برجسته ای مانند پله و مارادونا در میان بازیکنان دیگر، برای موفقیت خود تکیه می کردند. کلاب های تجاری فوتبال استراتژی خود را از وابسته بودن به عملکرد های بالای فردی به وابسته بودن به تیم های پویا تغییر دادند. کلاب های فوتبالی مانند AC میلان و منجستر یونایتد بر توسعه و احیای جمعی از بازیکنان با مهارت خود و سبک مدیریتی تعییر دادند که به عملکرد تیم پاداش می داد.

منابع زیر ساختی، پایه و اساس (ستون فقرات) شرکت هستند که به عملیات ها اجازه اجرای کارآمد می دهند در حالی که اطلاعاتی برای ارتقای فرآیند های کنونی ارائه می کنند. مثال های منابع زیر ساختی سیستم های کامپیوتری شده برای مسائل مالی (تامین مالی)، حساب ها، تدارکات، فرآیند های داخلی، تولید، ذخیره، بازاریابی، فروش، لجستیک ها و مدیریت روابط مشتری هستند. این آنالیز می تواند با ارزیابی پلت فورم هایی که در آن ها سیستم ها اجرا می شوند، یک گام فراتر رود؛ مانند پلت فورم های مبتنی بر کامپیوتر، موبایل و ابر که می توانند قابلیت استفاده را در میان بخش ها و کارمندان سازمان افزایش دهند.

عرضه کنندگان و ماهیت محصولات و خدمات آن ها از مزیت رقابتی سازمان قرار می گیرند. روش ها و تکنیک های متفاوتی برای رتبه بندی و ارزیابی عرضه کنندگان مورد استفاده قرار گرفتند. یک ارزیابی کارآمد، مبتنی بر قابلیت رائه کلیدی محدوده ای از محصولات، کیفیت، قابلیت دسترسی (موجود بودن)، زمان های کار و پاسخگویی خدمات است.

منابع تولید مانند کارخانه، ماشین ها (دستگاه ها)، اتوماسیون و پشتیبانی فنی برای توسعه محصولات با کیفیت ضروری هستند. انعطاف پذیری در تولید عامل دیگری برای در نظر گیری است زیرا باعث توسعه نوآوری و محصول می شود. تولید ماژولی و ایجاد منابع خارجی تولید، عوامل دیگری هستند که برای نوآوری و تغییر در خط تولید استفاد همی شوند.

کانال های توزیع می توانند برای دنبال کردن نقاط قوت و ضعف لجستیک ها، شرکا و مدیریت زنجیره توزیع آنالیز شوند. حوزه های دیگر ارزیابی، انگیزه اعضای کانال، مشکلات محصول، قیمت گذاری و انگیزه در کانال های بازاریابی هستند.

عملکرد های بازار در شرایط اثر بخشی آن ها در رابطه با دانش صنعت از طریق تحقیق، توسعه محصول، مدیریت چرخه طول عمر محصول، سیاست های قیمت گذاری، طراحی کانال توزیع، تبلیغات، روابط عمومی، فروش و ارتقای محصول بازبینی می شوند.

کیفیت برند (نام تجاری) حسن نیتی است که از شهرت سازمان و برند های آن بدست آمده است. نقاط قوت و ضعف برای نام های تجاری متفاوت، درک بازار از کیفیت و قابلیت اطمینان و شهرت سازمان با سهام دارانی مانند عرضه کنندگان، تامین کنندگان مالی، کارمندان آینده نگر، اعضای کانال و مشتریان استخراج شده اند. هدف این آنالیز، ایجاد برند های متفاوت از رقابت است در نتیجه باعث کاهش تعداد جایگزین های بازار می شود.

منابع نوآوری بخشی از فرهنگ یک سازمان هستند که شرایط ایجاد ایده های جدید و قابلیت های فناوری را تشویق می کنند و ظرفیت نوآوری دارند. منابع نوآوری قابل اندازه گیری به شکل کپی رایت ها، الگو ها، مارک تجاری و نقشه های تجاری حساس بازرگانی هستند.

تشابه منبع

تشابه منبع زمانی رخ می دهد که مشخصه های رقبا تقریباً شبیه به هم هستند (شکل ۱ را ببینید). رقبا ممکن است به سطح مشابهی از منابع مالی، مهارت مدیریتی و زیر ساخت فناوری دسترسی داشته باشند. زنجیره عرضه ورودی و زنجیره توزیع خروجی می توانند در طول این صنعت متداول (رایج/ شبیه) باشند.

سازمان هایی با منابع مشابه، استراتژی های مشابهی نیز دارند. پدیده دیگر اینست که سازمان ها بیشتر هم رقابتی هستند، شکلی از رقابت مشارکتی که برای افزایش بازده ها توسط رشد صنعت به صورت کل، طراحی شده است تا اینکه سهم های بازار را رشد دهند. قوانین رقابت از طریق همدستی تاکتیک حیاتی می شوند تا جمعی بودن بازار را پرورش دهند.

این مورد برای صنعت ارتباطات از راه دور است. اوپراتور های شبکه موبایل مانند VODAFONE و T-MOBILE به عرضه کنندگان مشابه شبکه (مانند اریکسون و زیمنس) و عرضه کنندگان تلفن (مانند نوکیا، سامسونگ، اپل و سونی) دسترسی دارند. مهارت مدیریتی، به شکل عرضه جمعی بین المللی ایجاد شده است. نوآوری وابسته به فناوری مشابه ارائه کنندگانی است که الگو هایی برای محصولات جدید دارند.

رفتار انطباقی از رقابت و هم رقابتی در میان نمایندگان سیستم در سطح استاندارد های فناوری و پلت فورم های فیزیکی پدید می اید. در این محیط، رقابت تبدیل به نیروی محرک پشت این هم رقابتی می شود. شرکت های رقیب، برای متحد بودن و روایط نمادین برای افزایش اندازه صنعت، مشاهده می شوند. هم رقابتی به صورت اوپراتور های شبکه موبایل به سمت استقلال شبکه مشابه، استاندارد سازی فناوری و محدودیت های اعمال شده توسط محیط قانونی، پیش می روند.

چالش هایی از آنالیز داخلی

زمانی که بحث تکمیل کردن بخش نقاط قوت و ضعف یک آنالیز SWOT پیش می آید، متخصصان مدیریتی، اشتباه رایجی از عنوان کردن تمامی عوامل مرتکب می شوند که در آن سازمان معتقد است بسیار قدرتمند یا بسیار آسیب پذیر است. آن ها لیستی از عوامل را ارائه می کنند که آنالیز کار و ترجمه آن ها به کار استراتژیک را دشوار می کند. در حالی که ایجاد چنین لیستی در شرایط مناسب است، اما استفاده از آن در طول توسعه استراتژی سطح تجارت، محدود شده است. متخصصان مدیریتی به بهترین شکل مشاوره می شوند تا عواملی را مشخص کنند که تاثیر خاصی بر منبع نهایی مزیت رقابتی دارند و یک سازمان به دنبال رسیدن به آن است. برای مثال، داشتن سطح بالایی از تمیزی و بهداشت در عملیات دفتری، ذاتاً مفید است اما به شکل قابل توجهی در طول منبع مزیت رقابتی استفاده می شود که سازمان به آن است.       از طرف دیگر، سطوح بالای تمیزی و بهداشت در صنایعی مانند تاسیسات کیترینگ، تولید کنندگان دارویی و موسسات بیمارستانی ضروری هستند- در این بخش ها بهداشت و امنیت مشتری می توانند COMPROMISED شوند. در این شرایط، بهداشت را نمی تواند به عنوان نقطه قوت تعریف کرد بلکه یک نیاز بسیار اولیه و اساسی است. به طور ایده آل، یک آنالیز داخل باید بر اساس ویژگی های سازمان در مقایسه با رقبای آن آماده شود. ویژگی ها با توجه به اینکه آن ها چگونه سازمان را در رسیدن به موقعیت رقابتی پیش می برند یا محدود می کنند، بازبینی می شوند.

آنالیز فرصت ها و تهدید های خارجی

هدف آنالیز محیط خارجی کمک به مشخص کردن توسعه های اصلی و اجرا های آینده سازمان است. محیط خارجی شامل متغیر هایی می شود که فرای کنترل یک سازمان هستند اما نیاز به آنالیز برای هماهنگی استفاده از استراتژی برای تغییر محیط های کسب و کار دارند. یک آنالیز خارجی، تهدید ها و فرصت های احتمالی برای گسترش آینده را مشخص می کند.

فرصت های تجاری در محیطی پدید می آیند که به دنبال ایجاد مزیت رقابتی هستند. برای مثال برآورد شده معامله های پولی موبایل تا سال ۲۰۱۵ به ۱ تیلیارد دلار برسند. با انتشار گسترده تبلت ها و تلفن های همراه، سرعت های بالاتر انتقال و محیط قانونگذاری مفید، بازار جهانی آماده خدمات رسانی برای انتشار وسیع تر است. فرصت های درآمدی در درصد کمیسیون در هر معامله موبایل و هزینه های ذخیره مقدار پول در کیف های دیجیتالی قرار دارند. فرصت هایی برای درآمد ها و مدل های تجاری جدید، مسیر گسترده ای را برای اوپراتور های موبایل باز کردند. شش اوپراتور برتر به نام های موبایل چین، VODAFONE، AIRTEL، AMERCA MOVIL، TELEFONICA و ORANGE در حال آماده شدن برای این چالش هستند.

بانک ها، واسطه های مالی و میزبان شرکت های معامله دیجیتال جدید، برای موج بعدی رشد در حال آماده شدن هستند. تهدید ها، موقعیت هایی در محیط خارجی هستند که مانعی برای مزیت رقابتی سازمان می باشد. برای مثال، خواندن آنلاین کتاب، روزنامه ها و مجلات به سرعت در حال جایگزین شدن به جای خواندن کتاب ها و نوشته های چاپی هستند و در حال کنار زدن این صنعت می باشند. انتظار می رود تلفن ها و تبلت ها از فروش کامپیوتر ها و لپ تاپ های شخصی جلو بزنند. تهدید خارجی از فناوری موبایل و تاثیر شرکت های ناشر مانند ویلی، پیرسون، رید السویر و سنگاگ، اینست که محصولات چاپی (نوشتاری) آن ها نیاز به مهندسی دوباره برای مصرف دیجیتالی در پلت فورم های موبایل دارند.

آنالیز خارجی فرصت ها و تهدید ها به سه حوزه اصلی طبقه بندی شده است (شکل ۳ را ببنید). آنالیز محیط رقیب بر منابع سازمانی رقبا و شرایطی که بر سهم های آینده، درآمد ها (بازده ها) و سود ها تاثیر می گذارند، تمرکز کرده است. آنالیز محیط صنعت، مبتنی بر چهارچوب پورتر از عوامل تاثیر گذار پویایی های صنعت و ساختار است. آنالیز محیط کلی چهارچوب هایی از بخش های سیاسی، اقتصادی و اجتماعی (PEST) و مشتقات آن ایجاد می کند. استراتژی هایی که از این سه حوزه آنالیز پدید می آیند، تعیین کننده بینش، ماموریت و برنامه ریزی استراتژِک سازمان هستند.

محیط رقبابت، حوزه ای از آنالیز است که به طور گسترده ای مرتبط با جمع آوری و پردازش دانش در شرکت های رقیب است. این روش شامل نگاه کردن به هر رقیب، جمع آوری اطلاعات در منابع، قابلیت ها، صلاحیت های اصلی و مزیت رقابتی می شود. فرصت ها و تهدید های سازمان مشخص می شوند چون هر المان مشخص شده است. از این رو این کار می تواند نشان دهد نوکیا باید در مورد ایجاد کننده های چالش خود مانند سامسونگ، اپل، LG، RIM، موتورلا HTC، هواوی و سونی اریکسون برای تامین و عبور از نوآوری محصول، چیز هایی یاد بگیرد.

آنالیز محیط صنعت بازبینی از عواملی است که تاثیر مستقیمی بر مسیر اصلی درآمد سازمان دارند و این کار نیاز به پاسخی استراتژیک دارد. هدف این کار کاهش تاثیرات منفی و افزایش فرصت های مثبت است. این آنالیز مبتنی بر پنج نیروی پورتر در مورد رقابت است: شدت رقابت رقبا، تعدید ورودی های جدید، قدرت خریداران، قدرت عرضه کنندگان و تهدید جایگزین های محصول. مدل تجاری، مسیر های بازده و سود آوری میان رقبا، توسط این پنج عامل مشخص شده اند.

برای مدیریت استراتژیک دو مساله وجود دارند:

از دیدگاه استراتژی سازمان صنعتی (I/O)، سازمان باید عملیات در بازار هایی که بهترین فرصت ها را برای رقابت و سودآوری ارائه می کنند، مشخص کرده و به دنبال آن ها باشد. بازار های صنایع و جغرافیایی که شرکت انتخاب می کند در آن ها کار کند، بیشترین تاثیر بر عملکرد را به جای تصمیم گیری استراتژیک مرتبط با منابع داخلی، قابلیت ها و صلاحیت های هسته ای دارند.

بر اساس دیدگاه مبتنی بر منبع (RBV)، سازمان ها باید موقعیت رقابتی در فضای بازار ایجاد کنند که در آن این سازمان می تواند بر پنج عامل گفته شده تاثیر گذاشته و آن ها را کنترل کند و یا می تواند از خودش در برابر سایر تهدید ها محافظت کند. هر چه توانایی سازمان برای تاثیر گذاری بر محیط صنعت بیشتر باشد، احتمال اینکه سود های بالای میانگین آن صنعت را بدست آورد، بیشتر است.

ساختار آنالیز SWOT که برای بازبینی محیط های خارجی استفاده شده، بیشتر به سمت دیدگاه RBV است. این فرضیه که سازمان ها می توانند در برابر تهدید ها دارای استراتژی شوند، نشان می دهد آن ها در برابر محیط خود واکنشی هستند. مایکروسافت در شکل دهی محیط کامپیوتری و محیط تجاری به طور کل، پیشرو بوده است. زمانی که اپل نوآوری های فناوری اصلی مانند آی پد، آی فون و آی پاد را معرفی کرد، به عنوان یک تغییر دهنده بازی عمل کرد. شرکت های دیگر در ایجاد استاندارد های جدید فناوری تاثیر گذار هستند مانند گرد همایی های شرکت های ارتباط از راه دوری که استاندارد های GSM و ۳G را شکل دادند.

آنالیز محیط کلی به دنبال ابعاد وسیع تری از جامعه و تجارت است که پیامد هایی برای سازمان و صنعت آن دارند. این ابعاد معمولاً از دیدگاه های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی فرهنگی، فناوری، اکولوژیکی، مردم شناسی، اخلاقی و قانونی دیده می شوند. این ها از چهارچوب سنتی PEST و تغییرات آن بدست آمدند. آنالیز محیط کلی معمولاً عوامل کلیدی را مشخص می کند که تغییری در میان المان ها ایجاد می کند تا مدل پنج نیرویی پورتر را بسازد. تغییر در پویایی های نیروی های صنعت می تواند تعریف کند آیا چنین تغییر نشان دهنده فرصت برای عملکرد سازمان است یا تهدید. در مقابل این مدل، فرصت ها و تهدید ها در هر تجارتی خاص هستند به جای اینکه در هر صنعتی خاص باشند. در کل، تهدیدی برای یک سازمان در یک صنعت می تواند فرصتی برای سازمان دیگر باشد. برای مثال، ارتقای فناوری های اطلاعات و ارتباطات مرز های اوپراتور های تور سنتی را با پیشنهاد بسته های ALL- INCLUSIVE برای مشتریان شکسته است. هر چند این مساله را می توان به عنوان تهدیدی برای فعالانی در نظر گرفت که قبلاً در این کار بودند و باعث فرصت هایی برای اشکال جدید واسطه ها برای رقابت در بازار گردشگری شد.

شکل ۴ مثالی از یک آنالیز مبتنی بر سری نمونه ابعاد میان محیط خارجی و به کار برده شده برای یک زنجیره سوپر مارکت ارائه می کند.

منابع آنالیز خارجی

سازمان ها از منابع متفاوتی از اطلاعات برای ایجاد تصویری از محیط خارجی استفاده می کنند، از جمله تنوع وسیعی از مجله های خاص صنعت خود، آیتم ها خبری، مقالات آکادمیک، گزارشات تحقیقی بازار، انتشارات تجاری و نمایشگاه های تجاری. اطلاعات را می توان از طریق تحقیقات ساختار بندی شده یا ارتباطات غیر رسمی با عرضه کنندگان، مشتریان، مشتریان بالقوه و عموم مردم بدست آورد. کارمندان و پرسنل صنعتی که در ارتباط مستقیم با بازار هستند، سر و کار زیادی با اطلاعات در مورد چشم انداز رقابتی، رفتار رقابتی و روند های احتمالی دارند. مشتریان به نمایندگان، فروشندگان، مدیران اجرایی، روابط عمومی و آژانس های ارتباطاتی که با محیط خارجی تعامل دارند، اهمیت داده و این ها منابع خوبی از اطلاعات هستند.

آنالیز شناختی داخلی و خارجی

یک آنالیز محیطی سازمان می تواند بر اساس سطح تمرکزی باشد که به عوامل متفاوت محیط خارجی داده شده است. استراتژِست ها می توانند محیط تجارت خود را با ایجاد طرح های شناختی بازبینی کنند، که به عنوان ابزاری برای پردازش دانش عمل می کند. این چهارچوب ها اساساً از تجربه شخصی شکل گرفته اند. طرح های فردی و جمعی شناختی در میان یک صنعت می توانند برای شاخص های اقتصادی قابل توجه و سیگنال های بازار در طول زمانی که صنعت در حال تغییر سریع است، فرقی نداشته باشند. معیار شناختی اگر توسط بازبینی های منظم اطلاعات ورودی که درک استراتژیست از محیط تحاری را به روز رسانی می کند، پیش نرود می تواند منجر به افول انحطاط سازمان شود.

ماتریکس TWOS

ارتقایی از آنالیز SWOT، ماتریکس TOWS وریج است (شکل ۵). این ماتریکس استراتژی های تاکتیکی بالقوه ای را مشخص می کند که می توانند برای هدف استخراج فرصت ها یا دفاع در برابر تهدید ها از طریق ارتقای نقاط قدرت موجود و کاهش نقاط ضعف استفاده شوند. این ماتریکس به دنبال توسعه استراتژی های تاکتیکی مبتنی بر چهار موقعیت متفاوت است.

استراتژی WO در چهارک اول تلاش می کند فرصت های ایجاد شده از محیط خارجی را افزایش دهد و ضعف های داخلی سازمان که مانع رشد آن هستند را حذف کند. برای مثال، یک تولید کننده وسایل الکترونیکی می تواند از تقاضای رو به رشد برای تبلت ها آگاه باشد اما فناوری لازم برای تولید صفحه نمایش آن ها را نداشته باشد. استراتژی های احتمالی می توانند ایجاد محصولات مشترک با شرکت هایی باشند که فناوری مورد نظر را داشته و احتمالاً صفحات نمایش تعاملی ارائه می کنند که از آخرین نوآوری ها برخوردار هستند. گزینه دیگر می تواند قرارداد فرعی با شرکت هایی باشد که صلاحیت این رشته را دارند. اگر هیچ کاری انجام نشود، فرصت رشد بازار به رقبا داده می شود.

استراتژی SO در دومین چهارک موقعیتی ایده آل است که در آن یک سازمان می تواند در نقاط قوت و نیز فرصت ها ارتقا پیدا کند. اپل موقعیتی مشابه با تعادل نقدینگی ۱۴۰ میلیارد دلار داشت که در سال ۲۰۱۳ گزارش شده است، این بیش از دو برابر اندازه ارزش بازار فیسبوک است. اپل از استراتژی استفاده از سرمایه دسترسی برای توسعه زنجیره عرضه خود استفاده کرده است. تولید کنندگان بیشتر برای تامین تقاضای خود با آن قرارداد می بندند. سرمایه بیشتر، بر پروسه ارتقا و مدیریت لجستیک ها سرمایه گذاری شده تا کارآیی را افزایش و زمان بازار را کاهش دهد.

استراتژی ST از نقاط قوت داخلی سازمان استفاده می کند که می تواند با تهدید رقبا، صنعت و محیط بزرگ تر مقابله کند. با این حال، شرکتی با قدرت بازار قوی می تواند تهدید ها را در محیط خارجی با حتیاط بیشتر حل کند. سیستم قانونی تمایل دارد در نین موقعیت هایی با زور بیشتر عمل کند. مایکروسافت در سال ۲۰۱۳ به دلیل عدم رعایت درخواست نظارتی در انتخاب گزینه مرورگر وب خود هنگام استفاده از پلتفرم ویندوز ، ۵۶۱ میلیون یورو (۷۳۱ میلیون دلار) جریمه شد. این بزرگ ترین تولید کننده نرم افزار جهان با چندین جریمه در ایالات متحده آمریکا و اروپا روبرو شد. مایکروسافت در کل ۲.۲ میلیارد دلار توسط اتحادیه اروپا در طی ۱۰ سال، برای هزینه های کار های استراتژیک غیر رقابتی، جریمه شد.

استراتژی WT در چهارک چهارم سناریو بدترین مورد در زمانی است که سازمان نقاط ضعف خود و تهدید ها را کاهش می دهد. با این حال، نیرو های خارجی نمی توانند به عنوان موردی از صنعت تنباکو، غیر قابل پیشگیری باشند. نجات بزرگ ترین تولید کنندگان سیگار به نام شرکت بین المللی موریس فیلیپ، تنباکو ملی چین، تنباکو بین المللی ژاپن، گروه تنباکو سلطنتی و تنباکو آمریکایی بریتانیا، وابسته به استراتژی اولیه برای قانونگذاری قوی و شکایات در بسیاری از کشور ها بود.

رمز گشایی آنالیز SWOT

علی رغم ظاهر ساده SWOT، این آنالیز می تواند توسط متخصصان به شکل اشتباهی استفاده شود. استفاده درست از این ابزار در تضمین کار استراتژِک درست تعریف شده در این پروسه، ضروری است. ترسیم تصویری از حالت خارجی و داخلی تعاملات کنونی کار خوبی است اما اساساً راهنمایی برای کار استراتژیکی که مورد نیاز است، ارائه نمی کند. SWOT بیشتر یک ابزار توصیفی برای انجام بازبینی کلی از محیط است. این یک ابزار توصیفی نیست که ماهیت برنامه ریزی استراتژیک را تعیین کند. یک رویکرد آنالیزی باید فرای ایجاد لیست هایی تحت هر عنوان باشد و باید به دنبال تعیین علت و معلول ایجاد شده از هر عامل در پروسه باشد.

تعدادی پیشرو، توصیه های گوتاگونی با دیدگاه ارتقای اثر بخشی این ابزار ارائه کردند. محققان استراتژی ترکیب آنالیز SWOT با کارت نمره متعادل و توسعه عملکرد کیفیت (QFD) درون یک ابزار برای آنالیز را پیشنهاد کردند. علی رغم محدودیت های آن، پذیرش کلی وجود دارد که SWOT به عنوان ابزاری مفید برای بازبینی موقعیت رقابتی یک شرکت محسوب می شود.